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知识管理的价值和挑战

二十一世紀，決定企業競爭勝負的關鍵在知識。 對於企業來說，究竟要如何開始著手推動知識管理？ 其中最大的障礙是什麼？該如何克服？

台灣ＥＭＢＡ雜誌特別邀請幾位專家， 分別以學者、企業和顧問的角度，提出他們知識管理的方法和經驗。與談來賓：

吳青松／台大國際企業系教授 
邱麗孟／台灣微軟公司行銷副總經理 
Victor Lee／適華庫寶顧問公司澳洲知識管理合夥人 
楊艷芬／適華庫寶顧問公司合夥人兼台灣區負責人 

問：公司在知識管理時，最重要的要素有哪些？

Lee：在談到知識管理時，很多人常有很多錯誤的想法。例如，他們常常以為知識管理就是代表引進某種新科技。事實上，科技雖然重要，但是還有更重要的東西。知識管理的四個要素是：人／文化的改變、流程、科技，以及內容。

當有些人把知識管理的重點放在科技面時，我們就會建議對方想清楚，為什麼需要知識管理？希望知識管理對整個事業帶來什麼影響？找出關鍵動力，從這裡開始發展。

例如很多時候，某個部門碰到了問題，卻不知道別的部門也發生和解決過同樣的問題，只是試圖自己找出答案。因此，公司必須有一個流程，可以掌握、分類、分享與管理知識。透過內部網路，讓所有的人都可以接觸到各種經驗。

邱：有一個重點常受企業界忽略：如何把資訊變成價值。現在很多人提到ＩＱ、ＥＱ，事實上，公司也有公司的Ｑ。知識管理就是要設法增加公司的Ｑ。這就是知識管理的價值。如果我們同意這個目標，就會有一些重要的要素要思考：

一、 人，人和文化連在一起；二、資訊；三、工具，也就是科技；四、藉著運用這些工具，把資訊和別人分享。

楊：知識必須整合進整個公司裡。一個企業雖然有各種不同層級和部門，但知識必須和每個領域、每個階層的員工都有關。生產部門和業務部門可能有不一樣的需求，但是所有知識都必須整合進公司裡。

吳：知識就是力量，我們必須先確定知識是拿來做什麼的。知識管理要有四個模型：

一、累積知識的機制，如何蒐集和累積知識。

二、知識移轉。知識必須移轉到其他人身上，更快地傳遞到其他人，甚至組織、顧客、供應商身上。

三、知識管理系統。如何管理知識，不只是科技，還包括人性的部份。例如誘因制度，因為誰會分享知識？付出的代價又是什麼？這些制度都必須先建立。

四、文化。只有適合的組織制度，例如水平組織或虛擬組織，更開放溝通，更由下而上的方式，才能讓知識管理更成功。知識不是像創造一個產品一樣，知識必須累積、移轉、管理。 　　　

問：企業在推動知識管理時，可能碰到的最大障礙是什麼？應該如何克服？

邱：前面提到知識管理的四個要件，第一是人。知識管理的一大障礙就是，很多人常常不願和別人分享知識，因為知識是他們的資產。大家都想保留知識，顯示自己是個專家。

對公司來說，重要的是如何將資料（data）變成資訊，將資訊變成知識。公司必須有個機制、環境，來鼓勵員工分享知識。知識只是工具，最重要的創造這種願意分享的氣氛。

另外，要建立分享的文化，最重要的是ＣＥＯ的投入。我記得比爾蓋茲曾經說，知識管理對他很重要，因為他可以在很早階段就知道壞消息，而不是到無法挽救時才知道。作為領導人，他希望可以早點解決問題。

三、四年前嬌生公司的ＣＥＯ開始推動電子化。有一天，他問一位主管：「你收到我的電子郵件了嗎？」對方回答說，他沒有看e-mail。這位ＣＥＯ說，那你以後不會再收到我的e-mail 了。這就是最高主管對知識管理的承諾，用自己的行動來化解員工的抗拒。

吳：台灣企業進行知識管理最大的問題是文化障礙。因為在以前，我們強調「祖傳祕方」?祖先流傳下來獨有的祕密。這種文化對於知識分享可說是極大的障礙。另外，中國人比較結果導向，但是知識管理強調的是過程，講究做事的方法。要留下文件和資料，這樣才能累積知識。

傳統企業的績效評估常是由上而下。老闆就是權威，是公司裡最博學多聞的人，而這就是為什麼他能成為老闆的原因。這些都有礙公司知識的流動。

今天，老闆的定義應該是：有能力整合知識的人。公司的目的就是要創造知識，運用知識。這就是為什麼亞馬遜、eBay這些創造知識、分享知識的公司，能夠那麼走紅的原因。過去大多數公司覺得自己的使命是生產產品，現在應該要扭轉過來，變成生產知識。

專利只是知識的結果，重點是知識必須在不同專案、部門間分享。克服這個障礙的方法之一是，設置一些誘因，鼓勵分享知識。所以績效評估、溝通方式都必須改變。

Lee：知識管理必須同時以內部和外部為焦點。內部知識指的是和內部其他部門、團隊共同分享知識；但是知識管理還需要應用在外部，也就是把股東、供應商、顧客連結起來，協助你推動事業成長。

如果你把一些流程外包，更必須在這些供應商之間建立一些機制，大家一起推動公司目標。所以知識管理的外部焦點也很重要。

楊：我認為知識分享最大的阻礙是文化。很多潛在客戶來找我們談知識管理，大多是公司中階主管，因為高層主管交代知識管理很重要，但他們並不了解為什麼需要知識管理。

對這些中階主管來說，知識管理為什麼很重要，仍然不在他們的腦袋中。這是我們碰到的問題。再加上亞洲公司因為金融危機，仍然在努力追趕營業額。如果公司沒有給這些主管一些動機，績效評估制度沒有把知識管理納進來，很難推動知識管理。

想想看，如果我做到業績，可能有股票選擇權，那麼我推動了一個好的知識管理方案，我可以獲得什麼？動機在哪裡？我認為這是最重要的一個障礙。

Lee：有個方法可以協助解決這個問題，公司不妨把知識管理當作一個平台，用來加速達成公司目標。

將知識管理整合進企業的基礎建設中，例如，知識管理的原則和做法，應該變成公司的文化，不斷向員工強調知識管理的重要性。同時，在每個新人進入公司時，也應該將知識管理當作是新人訓練的一部份。

知識管理的流程必須變成公司管理知識和資訊的標準方式。在各事業部裡，應該設置一個職位，那就是「知識冠軍」（knowledge champion），也就是負責確保所擁有的知識內容是最新的，而且在公司裡受到重視。這並不是要設立一個新的職位，而是在現有員工中，指定一位員工在現有工作外兼負知識管理的責任。

在今天競爭這麼激烈的環境中，有效的知識管理對公司絕對有很大的幫助。企業必須把知識管理當成附加價值的服務，或者重要的差異化因子。

Lee：知識管理很重要的關鍵是信任。你很難把「信任」強壓在一個組織上，只有當你信任一個人時，才會願意和他分享。因為如果我不信任你，我告訴你之後，我知道的東西將不再有威力。所以信任是很大的挑戰。信任是和企業文化緊緊連在一起。沒有信任，就很難要求員工分享，特別是一些隱性的知識，也就是那些藏在人的腦袋，很難描繪、抓住的知識。

問：公司應該投入什麼樣的資源，在組織上進行什麼努力，來推動知識管理？

Lee：在美國軍隊中，有一種「行動後檢討」的制度。在每次活動後，把所有的人聚集在一起，檢討什麼做得好，什麼做不好。在這個時候，每個人都要破除階級，不論是將軍還是小兵，都可以說出心中的話。

企業也可以學習這種做法，在每次行動後進行檢討，並且儲存起來。這樣學到的經驗和教訓，就是珍貴的知識。

楊：但有客戶曾經告訴我，公司裡開會檢討有哪些問題和錯誤。當大家說完後，老闆就不滿地質問：「為什麼你沒有把事情做好？為什麼你犯了這個錯？」結果員工暗自心想，下次再開這種會，最好嘴巴閉起來。所以ＣＥＯ的態度對知識管理非常重要。
在投入的資源方面，因為適華庫寶顧問公司是個知識公司，所以我們在全球設有知識中心、知識主管（knowledge officer），大概有三十位全職工作者在負責知識管理方面的工作。

吳：我要強調一點，知識管理必須和公司的整體策略結合在一起，先找出關鍵領域，也就是對公司價值影響最大的地方。知識管理不只是一個做法，更有它的優先順序。有了焦點，公司才能集中人力和資源，績效才會高。

這種找出關鍵領域的工作，應該由高階主管來負責，才可以顯示公司的投入。高階主管要在使命宣言、電子郵件、公開演講上，不斷強調這個重點。這樣可以顯現公司的目標，鼓勵整個公司朝向這個目標邁進。

不只是ＣＥＯ負責這件事，更要設一個團隊，然後逐漸影響中階和第一線員工，引起連鎖反應。

邱：推動知識管理有兩種方法，一種是大型公司，可以設置一個組織專門推動這件事情；但大多數的公司沒有能力這樣做。在這種狀況下，公司可以設立虛擬團隊，由ＣＥＯ領軍，或者指派一位有領導能力、有科技背景、可以和各部門溝通的人負責這個團隊。

但不論是哪種方式，有三點要注意：

一、 要把知識管理的策略和公司整體策略結合在一起，而且要有衡量的基準。因為老實說，公司的目標是要賺錢，你必須向大家證明為什麼知識管理對公司很重要。不論是降低成本，或者是增加生產力，都要有衡量的基準。

二、 解決文化問題。建議各種機制和誘因，例如設置討論制度、分享時間，來鼓勵員工分享知識。

三、 科技。當我們建立了這樣的文化環境，就要有個有系統的工具，讓人分享知識。

楊：我們還應該鼓勵一種文化，那就是每個人的知識都很重要，不論他是什麼階級。有些企業常以為知識和生產研發有關，即使公司的人力資源部門已經有很好的知識，可以節省成本，但這些公司卻仍不知道其他部門也是很好的知識來源。

問：ＣＫＯ（Chief Knowledge Officer）是最近很熱門的名詞。ＣＫＯ扮演的角色是什麼？什麼樣的人適合扮演ＣＫＯ的角色？

吳：我認為ＣＫＯ應該是一種角色，而不是一個頭銜。例如在有些公司，圖書館員、秘書可能就是個ＣＫＯ。這種角色應該定義清楚。例如圖書館員，他知道誰可能對什麼感興趣；ＩＣ設計公司的行銷工程師，必須和供應商、流程工程師接觸，也可能是很好的ＣＫＯ角色。

知識不是孤立的，必須和很多人都有關。ＣＫＯ正是那個把知識結合在一起的人。

Lee：ＣＫＯ必須是個有遠見的人，對公司的策略很了解，知道公司可以怎麼樣透過知識管理，達成什麼好處。在很多公司，可能沒有辦法設置一個ＣＫＯ職位。這個角色可以是由圖書館員、行銷主管擔任，但無論如何，他應該是個有遠見的人。

邱：我個人不覺得秘書可以做ＣＫＯ。ＣＫＯ的角色應該是形成知識管理策略以及管理的人，他同時要發展出一個計畫，來執行知識管理，然後負責協調不同部門，推動知識工作者分享資訊，獲得結果。

這個角色不只必須了解公司的使命和願景，還必須有領導能力，才能協調不同部門。我們不必設一個ＣＫＯ的職位，但是這個人必須有這樣的特質。

Lee：要推動知識管理，可以建立一種「實務社群」（Community of Practice），就是有系統地成立一些團體，員工分成小組集合在一起，交換意見、分享點子、改進工作。有些公司也讓顧客有機會參與討論，交換看法，這也是一種實務社群。

問：對一些大公司來講，可以設專人來推動知識管理，但台灣大多數企業是小企業，對小企業來說應該如何切入？

Lee：可以先看看你有什麼東西。你可能發現公司裡原來就有很多資料和知識，散落在各處，沒有集合分享。先把這些知識整理出來，從這裡開始。

吳：很多人可能根本不知道什麼是知識管理。也許台灣大公司可以先示範，把這種氣氛先建立起來。台灣的創業家很上進好學，這種學習熱誠是很好的知識管理的潛在市場。

一旦這個慣性建立，就可以進入第二階段：企業開始試著儲存資料文件，知道我們已經有了什麼。雖然是小企業，仍應該養成這種習慣。

楊：我聽過企業無奈地說，我一方面要做客戶關係管理（ＣＲＭ），一方面要做電子商務，現在又有了知識管理，怎麼有時間。我說，不要急著做知識管理，當你做ＣＲＭ和電子商務的同時，如果能在企業內建立起互相分享的文化，你等於已經做了知識管理的第一步。

因為，如果你有了這個文化，會發現知識管理其實很簡單。因為知識管理的第一步，就是要打破文化障礙。

知識管理有兩個基本動作，一個是內容管理，另一個是基礎建設。如果能夠先建立分享文化，就是做到第一步。

從顧問的經驗來看，推動知識管理應該要有些快速的成果（quick wins）出現。先以知識管理解決一些問題，讓員工了解，原來知識管理可以用在這些方面，這樣員工會更願意支持投入。

知識管理是一個持續的過程，不像「企業資源規劃」（ＥＲＰ），有開頭、有結尾，專案完成，公司不需要再傷腦筋。知識管理是一個持續的過程。當中小企業知道必須持續投入時，很多人常常很遲疑。

邱：中型企業和小企業很不一樣。對我們來說，中型企業指的是設有ＭＩＳ人員的公司；但小企業根本沒有科技人員，老闆就是科技人員，是他們在決定要不要投資。

小公司目前還不會想到知識管理這個問題，中型公司比較會注意。那麼該如何開始？我建議，可以從儲存知識開始，然後才是分享。比較簡單的做法是從工作流程開始，當我們可以分享知識，有簡單的流程，就可以打破官僚。

另外一點是，建立每個人都可以參與的學習制度。例如，公司的超級業務員可以和大家分享心得。當公司漸漸成長後，還可以開始運用科技來協助學習。

如果是很小的公司，先忘記知識管理吧。大家最關心的還是，我能不能賺錢、存活、過三點半？對他們來說，擁有簡單的工具來作會計、人資、存貨系統，是比較重要的。

問：關於知識管理，是否最後做一個結論？對經理人提出最重要的一項建議？

Lee：我會建議，把可以達到的企業價值和知識管理連在一起。一旦公司可以看到知識管理的效果，就會有動機推動知識管理。

楊：我建議公司先建立信任文化。如果公司的文化是，在主管之間有藩籬、彼此競爭，藉著他們的競爭，促成公司成長，那麼這種文化非常不利知識管理。如果他們能在一起互相分享，這就形成很大的競爭優勢。

吳：我建議企業，在這個高度競爭的環境，最重要的價值創造資產是人；而人最珍貴的就是能夠創造、儲存知識。所以經理人應該知道，在現在的環境中，什麼是「最佳的實務」（best practice）。只有透過知識管理，這種做法才能實現。

邱：最高主管的決心最重要。ＣＥＯ今天就應該開始使用電子郵件。很多最高主管是不用電腦的，更不用說運用科技和員工分享知識。ＣＥＯ必須知道，知識管理對公司明天的勝利非常重要，也許不是今天。