轮胎ERP

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 　　一、流程优化

　　由咨询顾问对公司业务管理现状进行流程分析,对公司组织机构、业务流程以及业绩评估3个元素进行整合,按照规划、高层次分析现有流程、确认问题流程、设计优化流程、实施计划、实施、持续监控和改进的工作步骤，将流程优化作为突破口,通过对公司的改革、改造，进一步规范管理行为,提高内部管理水平。例如销售订单处理优化后能够及时了解存货现状,包括预先状况,避免抢货,系统自动查询客户可用的信用额度及存货情况，自动决定是否接受订单;统一报价询价流程及订单处理,有效地跟踪销售状态;设定合适的权限审批架构,当订单超过一定的信用额度时,由指定人员进行审批是否接受订单，加强对信用额度和销售的管理;系统定期产生信用额度报告和客户咨询报告,及时完整地反映客户的信用情况及询价情况,有利于管理应收账款,了解客户需求和建立客户关系。

　　二、数据准备

　　数据准备包含静态数据和动态数据。由于公司为大型国有控股上市公司，涉及的物资种类繁多。基础数据和系统初始化是关系信息化成败的关键,基础数据是信息化的基础初始化是信息化的第一步。鉴于基础数据的重要性，首先制定主数据(物料、会计科目、客户信息等)管理规范,对固定资产、成品、在线产品、原材料、部件等动态数据进行盘点、清理、核对和规范,重新登记和统一编码形成基础数据,并进行反复讨论、核对,确保原始基础数据万无一失。

　　三、用户培训

　　培训是成功实施ERP项目的重要因素。ERP培训有两个重要目的:一是增加人们对ERP相关知识的了解;二是规范管理人员的行为方式。通过培训使用户的各级管理人员不仅要明确ERP是什么，它的实施将给企业带来哪些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何选择新的工作方式。培训采用授课和现场培训的方式进行,对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作和数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。通过培训使下列人员达到如下目标。

　　(1)技术人员:了解ERP原理,理解产品结构的组成和作用;能够在计算机上熟练地输人、查询、修改产品的组成等。

　　(2)生产管理人员:懂得ERP运行原理,能够操作菜单查询工单状态,熟悉工作规范,清楚工单从领料到加工、汇报的整个过程,掌握缺料、拖期工单的原因,并能够进行处理。

　　(3)数据维护人员:理解自己维护的基础数据的来源和用途,熟练操作菜单,能够进行数据维护。

　　(4)系统管理人员:深刻理解ERP运行原理和各模块间的关系，能够为各业务部门提供咨询与培训,并能够对系统进行日常维护。

　　(5)操作员:对ERP的基本概念和原理有一定了解;能够正确使用菜单的功能进行数据输人;熟悉数据输人的具体注意事项和规定;熟练地操作计算机。

　　(6)其它管理人员:根据自己的业务和权限，熟练操作菜单。

　　四、运行抉择

　　由于即将启用新系统，如何处理现有系统成为一个重大问题。公司以前构想在使用新系统前“并行”旧系统,达到平稳过渡的目的。因为两套系统在设计思想上大相径庭,如果“并行”,容易导致业务流程上的混乱,业务部门工作量非常繁重，甚至根本无法贯彻执行业务指令,思想意识上产生对旧系统的依赖情绪和不安全感,不利于全身心地投入到新系统中,造成越“并行”越混乱,永远无法实现系统切换的结局。

　　根据实施顾问的经验,切换初期可能会形成一些混乱,但通过采取周密的系统切换计划和应急措施,通过精心地安排,将过渡期的阵痛降低到最小程度。公司认为“任何一个新事物的产生,都存在不安定的因素”,只要公司全体员工齐心协力,努力迎合新流程的要求,缩短适应期,业务运转就能很快走上正轨。从另一个角度说,也降低了实施的风险。公司决定采用“一刀切”的方式。泛普erp系统切换日期就是旧系统停止日期。

　　五、系统切换

　　经过两年多的实施,项目按计划顺利完成系统切换。按照事先制定的详细系统切换计划,对未清事项、业务数据记录、数据自动导人程序准备、施工表技术消耗定额录人程序等基础准备工作,由项目小组成员、业务操作人员与实施顾问进行了充分协商、论证。保证了按期完成财务所有结账工作,进行数据初始化导人,实现成功上线运行的目标。

　　六、工作规程

　　实施ERP项目是一项深刻的管理革命。为了巩固改革、改造的成果,必须用书面文件形式把新业务流程明白无误地昭示于众,即制定工作规程与准则让全体员工严格执行。工作规程与准则说明每一项业务流程的目的要求，通过哪些部门或岗位,由什么人在什么时间执行,运行系统的什么指令，遇到例外情况应按照什么原则处理等。规程后附有各种表格、单据,这是管理规范化的保证。通过工作规程的制定,保证整个系统有条不紊地运行。

　　七、问题与对策

　　公司在实施ERP项目的过程中遇到了各种意想不到的困难,其中主要表现在以下几方面。

　　(1)资金筹措问题。

　　(2)传统思想观念问题。ERP在传统企业中毕竟是一个新鲜而陌生的概念。企业原有的手工或人为操作,要由计算机进行处理,传统观念很难认同。每一种新技术、新理念进人传统企业时,观念的正面冲突不可避免,不同层次的人会有不同的抵触。部分管理人员对ERP缺乏深人的了解和深刻的认识,认为计算机辅助管理是计算机专业人员的事,与管理人员无关，对ERP项目重视不够、支持不力,在项目实施初期受到了旧思想观念阻碍。

　　(3)人才培养问题。在ERP项目实施初期，项目实施小组和系统最终用户对系统概念及功能了解肤浅,对泛普ERP系统不熟悉,加上系统最终用户使用计算机技能较差,应用水平难以提高，从而无法利用信息系统来改善办公环境、提高工作效率。由此,在实施的过程中及时与咨询公司协商,对公司不同层面的员工加强了ERP知识和泛普ERP系统知识的培训,同时对不懂计算机知识的管理人员进行计算机基咄知识的培训,使他们能够掌握基本的操作技能，从而保证ERP项目的顺利实施。项目的成功实施也为公司培养出了一批既懂技术又熟悉管理的复合型人才。公司在保证系统正常运行的同时，将持续培养相应的人才,使他们安心工作,为企业的生存和发展做出贡献。