企业如何进行量化项目管理

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     在系统介绍量化管理时,我将首先来谈企业组织的量化管理，因为一个公司的成功，从本质上来说，源于一个优良的组织，而建立一个优良的组织正是管理者的核心使命。因此组织的管理也就成为管理者首先应考虑的问题。

　夸克量化管理理论源于国际先进管理理念和全球著名公司管理实践，是一种系统的量化管理理论。

　1. 目前企业管理存在的问题

　目前中国企业由于企业组织体系设置的不科学、不合理，导致实际工作中，企业组织体系出现各种问题。这些问题不但降低企业的运作效率，而且会影响企业的正常发展。

　1.1 案例一：某大型国有房地产公司

　1.1.1 案例背景

　某大型国有公司自1992年成立以来，已经发展成为以房地产综合开发经营和商务街区建设为主业，同时从事金融保险、物业管理、文化旅游、广告媒体和其他服务业的大型国有企业集团。公司以强总部为发展战略，建立总部主导型管理体系，整合系统资源，优化产业结构，增强了核心竞争能力，实现资产的保值增值。该公司注册资金3亿元，拥有十多家控股及参股企业。企业发展了，问题也接踵而来，首先是集团总部各个下属公司的管理问题，下属企业中有全资子公司也有合作的独立法人公司。总部该如何理顺与他们的关系。管的太紧违反法人治理结构，完全考核利润又由于房地产行业投资大，周期长一旦最终结果不理想会造成严重后果，风险太大。另外总部内部管理也问题重重：人员工作热情不高，人才培养困难，部门责任不清，问题相互推委，效率低下;人员专业与工作内容不匹配，决策层每天面临很多琐碎工作的协调、审批，根本抽不出时间考虑公司发展。

　用决策层的一句话概括：“目前是一天天推着企业向前走，没有时间抬头看路，整天提心吊胆，知道前途危机四伏，不知何时会在哪里出现”。这样的问题其实我们的每个企业都会面临

　该企业的问题和表现形式我们可以大致归纳为以下几个方面：

　1) 目标的问题。

　a) 企业目标与工作目标之间缺乏联系。即企业整体目标、部门目标，岗位目标相互独立制定，缺乏相互联系，不能相互支持。

　b) 企业目标的制定不够清晰，量化。企业目标是口号式或理想的表述，如：“三年做大、六年做强”或“强总部”，而没有对目标提出具体的量化评价标准同时也缺乏目标的阶段性分解;

　2) 部门及岗位设置不合理、职能不清晰

　a) 部门在职能设置上及称谓上较为混杂，一个部门往往从事几类兼容性差的工作

　b) 将本属同一件工作的流程分别置于不同部门，人为加大工作的协调难度

    c) 每项工作责任人不够明确，多个部门同时参与，容易相互推卸责任，影响工作的质量与最终效果

　d) 在公司管理及业务发展的价值链中部分关键工作存在缺失现象

　3) 岗位职责不合理

　a) 岗位职责的确定缺乏系统整合思考，多数是长时间工作积累后自然形成

　b) 岗位职责缺乏与部门目标、部门职责的紧密联系

　c) 对每个岗位任职资格的定义不合理、不清晰

　d) 员工缺乏职业规划

　4) 工作流程及标准的缺乏

　a) 现在公司工作流程是流水帐式的流程，看似全面及符合实际情况，实则由于没能明确每项工作的流程节点，使每项工作多部门多人员共同参与而责任人不明确致使最终结果无人负责

　b) 流程的目标不确定，不量化，多数采用经验或人为标准，无法对具体工作结果进行科学考核及奖惩

　1.2 案例二：某大型民营化妆品公司

　1.2.1 案例背景

　某民营化妆品公司是一家以品牌经营为发展战略，以特许连锁销售为经营模式，集科研开发、经营销售、服务培训为一体的化妆品实业公司。目前公司产品有一百五十多个系列，在全国建立5000多家美容连锁店，形成了遍布全国各地的美容服务网络。同样在企业不断发展的前提下，企业决策者们也面临着在如此长的产品线里，如何找到企业的主打产品?几百个品种该如何梳理，归类;众多产品该如何使用品牌?是统一使用原有的已经建立起一定知名度的品牌，还是重新增加新的品牌?如何使用新品牌，新品牌与老品牌之间的关系如何处理。同时由于企业的营销团队是随着公司的发展一天一天壮大起来的，人员与工作内容也是一天天增加的，到目前为止，所有营销团队工作职责相互交叉，产品开发与市场脱节，产品研发的速度虽快，但在市场推出的效果却很差，对企业资源造成很大的浪费。