小公司怎样才能起步

主持人：大家好，今天欢迎一位新朋友前来做客，他就是成都联成科大总经理邱勇先生。今天他将与我们分享小公司成长过程中的一些体会与感想。

第一个问题是，任何一家公司都是从小做到大的，贵公司是如何完成自己的创业过程的？您在这个过程中有哪些重要的心得体会？

邱勇： 联成公司的创业始于十年前，在没有任何企业根基的情况下，我们的定位就是：“借力造势”。为此，与品牌厂商的合作成为公司事业起步的依托。通过与大品牌厂商的合作，不仅使我们拥有了良好的货源和信誉保证，而且感受到了一个成熟型企业的经营管理与企业文化所在。它们的成功经验和管理模式，不断促使我们去思考和探索公司的发展方向。在这个过程中我们也在 “拷贝”一些成功的经营管理模式，这种近乎拿来主义的“借脑”法，对于企业由小变大这样一个过程起了积极的作用。

当然，对于创业之初的小公司来讲，风险的规避必非常重要。创业之初的企业是很脆弱的，由于它不具备任何根基与实力，所以无法承受任何风险所带来的不良后果，尤其是资金链的失控，包括许多成熟型企业也是败在这一环节上。对此，联成公司一直很注重对商家的信控。在信控系统的建立上，公司投入了大量的人力与物力成本。事实证明，我们的做法是必要而且值得的。

主持人：目前的市场环境，已经大不同于十年前甚至两三年前，您认为它现在还是一个适合经销商创业的环境么？为什么？

邱勇：应该说经过十多年的市场发展，一批商家已经完成了一定的积累，目前对于一个公司来说，面对的创业环境已经大不一样了，比如说今天如果你没有一定的资金，要想创业几乎不可能了。所以说，在现在的商业环境下，你想要创业，就得找到自己的切入点。

我感觉现在要创业的话，你首先得有一定的资本实力。其次，现在的IT商家群体，经过十几年的发展，在实力上已经参差不齐了，不像我们当时创业的时候，大家的条件都差不多。这在客观上也让今天的创业门槛比以前高出了很多。
　　
主持人：在婴儿学会走路的过程中，总会摔跤。从您的经验来看，一家小公司的起步过程中，在哪些地方必然是会摔跤的？而在哪些地方又因为是致命的陷阱而不能摔跤？对于小公司来说，不能犯哪些错误？

邱勇：就我的经验来看的话，我觉得小公司在信控上最容易失去理智。做生意嘛，就是做自己力所能及的事。以前的生意模式，就是承上启下，是上游下游之间的一种典型的中间商，实际上你不需要承担太多的成本。现在就不一样了，因为你面临着上家严格的信控体系。你把50万的货发给下游渠道，这些货是你的成本，如果钱收不回来，你的现金流很容易出问题。现在有些生意，你可能赔点钱也要出货，比如我们有时候打单就是这样，因为你在做一个品牌的市场，有时候必须得这样做，但前提是你能收回货款。

所以，我觉得现在的环境下，一家公司最容易犯的致命错误就是盲目地出货，就是那种一锄想挖出个金娃娃的思维在作怪，实际上现在的市场环境下这样的生意机会已经不可能存在了，你得脚踏实地地一步一步来。你要与别人做生意，你首先得去了解他，对他你得有把握，而不是去冒险，做生意要冷静。

这不是胆大胆小的问题，就像赌博一样，如果我明知道跟你赌我一定会输，那么我为什么一定要去赌呢？所以说，做生意不能这样去冒险，决定做之前你一定得判断钱是否能收回来。这方面如果做不好的话，可能一两笔生意就会让你的公司垮掉了。这种公司还是很多的，我们把这种行为叫做冒进，或者说瞎胆大，这种行为一般是给公司产生一堆坏账而活不下去。

至于在某一个单子上面犯一些小错误而造成一些损失，我觉得这倒无所谓，而且这对于一家创业型的公司来说也是不可避免的，你如果没有这样的教训，生意经验又从何而来呢？

小公司到中型公司健康团队是关键

主持人：一家小公司如果要顺利完成最初的积累，达到起步的阶段，您认为在公司的哪些方面需要做好准备？要达到哪些基础的条件？

邱勇：我觉得在这方面，作为一个小公司的老板的话，他得熟悉他所从事的职业。也就是说，小公司最大的问题就是操盘手的问题，而小公司的老板自己就是操盘手。在这种阶段的小公司，本身就经不起风吹雨打，你说我自己是老板了，我去找人来操盘，那不可能，小公司的老板就得亲力亲为，既是管理者，也是操盘手甚至销售员。小公司走过初步的阶段，业务达到比较稳定的程度，我认为一个重要的标志就是老板能操盘。在这种阶段，对于小公司来说，聘请别人来当操盘手就犯了大忌。此外就是作为老板，你得熟悉这个行业，了解这个市场。这两方面达到了，我觉得一家公司基本就成型了。

当然，虽然是小公司，你还是得有一定的资本实力，得有一个比较良性的现金流。

主持人：小公司成长为中型规模的公司，好比婴儿成长为青少年，您认为这一转型过程完成后，公司大概会是一种什么模样？这个转型过程如果要顺利完成，您认为有哪些关键的环节需要把握好？

邱勇：小公司在管理模式上就是简单的“直线制”，这种管理模式下的老板是个“全能”选手。简单地讲，老板既是“教练”又是“运动员”，凡事必亲力亲为，企业的成败完全取决于老板的个人能力和综合素养；当小公司成长为中型公司后，最直接的标志就是企业的管理模式发生了变化，由原来简单的“直线制”过渡到了“直线职能制”甚至“事业部制”。老板扮演的不再是全能选手角色，而是领导与决策的角色。老板不再身陷琐事，而是致力于企业发展方向的决策和企业团队的建设。

这是从管理模式上去看的，企业管理模式的过渡与变化不是一朝一夕所完成的，对于企业来讲是一个既快乐又痛苦的蜕变过程。它好比一个新生事物的诞生，必然经历挣扎与磨难。这一过程带给企业的阵痛是两方面的：一是来自员工的，一是企业自身的。企业自身的管理模式、管理制度、业务流程等等的再审视与变革，从某种程度上讲并不是最难的问题，难的是由此而带来的员工问题。在企业的管理规模、管理模式的变化过程中，直接带给员工的影响是：员工如何适应企业的变化？如何使员工平稳过渡并适应企业变化是我们面临的巨大问题。这一过程中，我们有不少员工因为不能适应而离开。对于企业来讲，“前进”是我们永远的方向，无论遇到多大的阻力与问题都不能动摇企业发展的决心。

这个阶段，建立一支训练有素的专业团队是前进的必要保障。企业的发展已不再是个别“英雄”的战绩，而是依赖于有组织、有领导、具备职业素养的专业团队的共同努力结果。因此，“团队建设”在企业这一转型阶段显得尤为重要。企业团队的专业程度、职业素养、执行能力决定着企业的成败。

当然，对于一家中型公司来说，在各方面也会有了一定的积累，比如在市场、渠道、客户、资本、品牌知名度等方面的积累，这种积累肯定也是比小公司要强得多了。比如说品牌知名度，对于一家小公司来说，基本上谈不上品牌，因为老板到处在出面，别人认的也是你这个老板的信誉。对于一家中型公司来说，是一个团队在经营，这时候老板可能不一定有很多人认识了，但一定有很多人知道你公司的名字，别人谈到你的公司时，它就是一个品牌了，别人会把公司信誉、公司实力、公司形象等一些潜在的东西跟这个品牌联系起来。

对于一家小公司能否顺利转型成长为一家中型公司，在这个过程中，我觉得对公司老板来说，最关键的是两点：培养人，放权。因为一家中型的公司是团队式的运作，你得培养出核心的骨干员工，而要培养出骨干员工，你得放权，让他们能锻炼出独挡一面的能力。培养人和放权，是相辅相成的。当然，在放权的过程中，你得有很好的监控，团队要团结，得是一个健康的团队。这方面当然有负面的案例，比如团队中一个骨干员工跳槽，带走大量的客户资源而给公司造成很大损失，甚至导致生意的失败，所以监控也很重要。

其它的因素呢，我觉得作为老板你得重视信誉，一是公司的信誉，二是你个人的信誉，得给人一种生意上的和做人的诚信印象。

主持人：您认为一家小公司与一家中型公司在哪些方面存在着本质的差别？这些差别具体在哪些地方？

邱勇：我觉得中型公司与小公司最本质的差别，就是清晰两个字。中型公司在制度、岗位、绩效考核等方面，它一定是很清楚的，小公司则不一样。也就是说，一家成型的中型公司，因为这些方面的清晰，它就会让别人看得懂，让别人能明白你这家公司是怎么回事。比如说，有投资方对你的公司有兴趣，他看到你这些方面的情况，你的公司在这些方面是透明的，他才能摸到你公司的底，才会敢给你投资。生意上的合作也是一样，也就是说，生意上的伙伴透过这些方面就能了解你的公司。小公司则不然，在这些方面普遍都是比较模糊的，别人对你的了解，更多地是了解你这个老板个人。

不断放权 学会与人分享机会

主持人：我们可以看到，在市场内有大量的小公司做了很多年都上不了规模，生意甚至以失败而告终，对于他们，您有哪些忠告？

邱勇：我觉得一个小公司的成长，对于老板来说，就是一个不断放权的过程，这个过程当然也是不轻松的，老板自己也好比从一个教练，成长为一个领队，然后是董事长。在这个过程中，给员工以不断的关心和鼓励是必要的，你得给团队树立信心。

另一方面，建立竞争机制也是必要的，作为老板你不能有固化的思维。员工之间不能形成竞争就不会有动力，也就是说，你的团队必须保持一种激情。

第三方面，我觉得一个公司能否做大，跟老板的心理素质也有关系。IT本身是一个变化非常快的行业，要保持公司的良性发展，大方向上不犯错误，老板需要有一个冷静的头脑。要学会坚持，生意上最忌讳的就是见异思迁，朝三暮四。你到处去抓机会，最可能的结果反而是你什么机会都抓不到。

第四方面，就是公司的架构也很重要，这个架构要能与生意伙伴相融，也得能与公司的员工相融。在公司不断做大的过程中，这个架构得保证员工有成长的空间，否则优秀的员工肯定会选择离开。

主持人：对贵公司今后的发展，您自己有哪些设想？

邱勇：我觉得第一个重要的事情就是团队建设，团队建设好了，你有一个能干的团队，你就会找到很多合作的机会，包括跟同行的合作。