ERP案例

erp经典案例

　　“一把手”心痛-一东阿阿胶

　　山东东阿阿胶集团有限责任公司是经过山东聊城市政府批准，于1997年5月成立的国有独资公司.集团核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，1996年成为上市公司，2001年，东阿阿胶进入全国10家最具发展潜力的上市公司之列.

　　在制药行业，东阿阿胶声名赫赫?但鲜为人知的是，在企业信息化方面，东阿阿胶同样十分出色.也许，和联想、海尔等企业相比，东阿阿胶并非杰出，但最令人难以置信的却是其环境:偏僻落后的小城、贫穷朴实的人群一-当你翻山越岭来到山东省聊城市东阿县东阿阿胶所在地时，看着那些来来往往的人们，你无论如何也不会想到他们与先进的信息化有什么关系.

　　经过信息产业部山东省经贸委、山东省软件行业协会有关领导及专家的严格验收，本报“经典”课题组最终决定将东阿erp案例选入“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”之列.

　　案例故事

　　东阿董事长刘维是在取消另外一些重要安排后接受了记者的采访.刘说，具体负责东阿erp的是章总和信息中心主任沈渴望，他想和记者朋友多聊聊，是为了表明东阿的“一把手”对信息化十分重视，另一方面，他还觉得，如果他不说说，东阿的信息化建设根本描述不到位.

　　企业的发展不能迁就

　　为什么这样说因为东阿人认识到，如果没有一支高素质的管理队伍;再先进的erp也只能是空中楼阁.信息化是管理条理之后的事物，没有适应erp的现代管理体系，东阿上erp是一种极大的浪费。或者说，规范的管理、高素质的人才储备是实施erp的“许可证”，在没有起码资格和许可的条件下，erp对企业只能产生破坏力。

　　这将意味着，决策管理层面实际上对erp承担着巨大的责任，否则，东阿将与erp无缘。2 0 0 0年年年底，也就是东阿准备正式上线的时候，东阿阿胶集团董事长刘维感到十分苦恼:他将不得不说服数十名跟随他多年，并为东阿立下汗马功劳的老员工提前退休.

　　刘维的眼前常常浮现出那些老人的影子，多年来，他们忠心耿耿、任劳任怨.而令刘维不得不狠下心来的是，这些元老虽然“功劳”不小，但是文化程度底，接受新知识的能力差，随着企业管理水平的提高，层次、素质都无法跟进.公司要求每个人都要学会使用电脑，以便适应无纸办公，不学会不准上岗，很多老员工感到力不从心，有很强的抵触情绪.

　　“市场竞争越来越激烈，企业管理效率越来越高，不使用新手段，不掌握新知识就无法生存。谁希望东阿在一夜间崩溃?不希望就得想办法，就要忍得一时之痛.“刘维想，东阿的老人们内心一定有障碍，可是，企业的发展不能迁就这些因素，否则，就没有上的必要，就算上了也是一堆废铁.

　　说不出来的滋味

　　于是，刘维开始私下做工作.他将自己代表公司的想法一抛出，接受谈话的人就问:我犯了什么错误?刘维回答:你没有犯错误，但是你已经无法胜任你现在的工作了.现在和从前不一样了，并不是只有犯错误才下去.他和所有拟定提前退休的人员交谈过，谈到过去与将来，彼此常常泪流满面.

　　刘维对老人们说，现在退休，公司给9万元的补贴，并拿着退休的工资.真正到了退休的时候，按照国家的规定享受退休的一切政策.但是，现在不愿退休，以后就享受不到公司补贴的政策了.

　　刘维拍着一位中层干部的肩意味深长地说，形势逼迫我们要竞争，你岁数大了，知识陈旧了，要参与中层竞争，肯定竞争不上，就算让你做，你也吃不消.你当工人，现在行，5年以后就干不动了;所以，公司一定要替你们考虑实际问题。

　　令刘维万分感动的是，出于对东阿未来的考虑，这些“元老”们最终平静地接受了他的建议--设备处长说诉他有技术，出去带几个人一定能养活自己;人事处长说，他可以卖驴皮.当时，刘维心里有一种说不出来的滋味.

　　“一到年底，大家心里就直打鼓，有压力，也会有一些震荡。没有办法，我们引入了 erp系统,我们的工作一定要适应这个变化。”让昔日一起打江山的伙伴提前退休，刘维不是没有犹豫过，有时候思来想去，彻夜无眠。藕断丝连的情谊和企业的未来发展真是一对艰难的抉择――最终，刘维挥泪选择了后者。刘维斩钉截铁地对记者说:地处偏僻落后地区的东阿，希望尽里符合现代企业的要求。这也是东阿能够有今天的原因。东阿要上ERP，必须先解决这些问题。

　　精确测试

　　据介绍，东阿的每一个岗位都是经过精确测试而非领导商里的.一个人一天做多少事情都会有专人测试、计算，然后按照标准原则进行评估.比如，按照高效率的要求，一个人完成一天的工作里只需5小时而非8小时，就必须找到3小时相近业务的工作里加上去.有时候，主持评估的管理人员在会上提出，某些岗位还需要精确测算，降低成本、提高效率，这些建议经常遭到刘维的反对.“我反而成了阻力”，刘维说，他不忍心那样做。

　　有人说东阿人待人接物冷淡，比如，不管谁来视察，东阿除了一两个专人陪同，其他工作人员很少抬头，因为“没有时间抬头，稍微停顿两秒钟，手头的东西就从流水线上过去了”，在东阿，除了刘维有时间看看报纸了解经济大势外，其他工作人员在8小时内几乎抽不出时间聊天.埋头忙自己的事情已经成为东阿人的习惯.

　　“管理细致、精确是东阿的特色”，刘维说，1952年年建厂，地处欠发达地区的东阿2000年完成销售收入4.33亿元，实现利税1.626亿元，今年被评为全国上市公司最具发展潜力的10强企业之一靠的就是科学、精确的管理机制，以及实现这种管理机制的工具ERP。

　　东阿决定上erp实际上是出于进-步发展的需求，刘维说，东阿面对激烈的市场竞争，没有一套先进的管理信息系统是不可能实现的.但是，企业需要什么不需要什么和企业的发展阶段有关，当企业发展尚未达到一定阶段的时候，无论怎么启发，要么听不懂，要么无能为力.东阿正是走到了必须要上erp的节骨眼上，因此从来没有对自己的决定犹豫过.

　　1996年年东阿上市以后，企业的急速膨胀迫使刘维静下心来研究发展的战略方向，并把力里投入到市场营销以及低成本扩张中.“现在，东阿已经建立了一套健全的管理体系和规范，并培养了一批具有超前意识的管理者，我们具体的管理工作都交给他们了;这标志着我们在内部管理方面下大工夫的时代已经结束了，现在，我们要着眼于企业全面推进的进程。所以说，erp能不能接受与企业发展阶段关系密切。“刘维认为，企业根本不规范，想改报表就改报表、想做假账就做假账是行不通的，上erp，必须使企业内部有民主法制的思想以及开放的心态.

　　领导小组

　　班子顺了，管理顺了，还有落实.当管理队伍和体系都基本建立之后，如何使erp成功上线并真正产生作用就成为最重要的事情.刘维的“责任”基本完成之后，总经理、副总经理、财务总监、信息中心主任和项目实施经理等角色出场了.

　　这些角色组建了“东阿erp项目领导小组”，组长是总经理章安.领导小组的主要职责是:提出企业与计算机系统不相适应的管理机构、体制和制度;协调各业务部门的关系，解决系统与现有管理发生冲突的问题;提出解决方案，调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系统，并批准进行新老系统的切换;决定项目实施小组的人选;研究企业工作流程的调整以及机构的重组;审批新系统的工作流程以及工作规程，保证项目高质里地进行，监控项目的进度等等.

　　据说，领导小组至少每周举行一次例会，主要用于检查落实情况.章给自己规定，把重点放在抓培训效果以及企业人员素质的提高、定期检查工作、制定奖惩制度、转变企业职工的管理观念以及推进企业管理的深化改革上.

　　沈渴望认为，领导者的参与是erp实施成功的第一保障.领导者理不理解信息化，会不会参与信息化，知道该做什么，不该做什么，则是erp实施成功的另一个保障.

发布：2021-05-14 14:00 编辑：泛普软件 · hujian [打印此页] [关闭]