元气森林「困」在效率里

在元气森林位于北京汇佳大厦的总部里，一个由闲置储物间改装的女厕，终于在4月15日下午投入使用。

经历了2021年大扩招后，元气森林的员工总数上涨约4倍，新员工多以90后、95后为主：在元气森林五个工厂中男员工更多，而在总部女员工更多。

“坑位有限”是员工激增的“后遗症”之一，有元气森林员工告诉虎嗅，在2021年第三季度末，她曾多次“等位”超过三十五分钟。

员工激增带来的挑战不只“厕事”，还有称呼“差异”。在2021年的元气森林，你会听到关于创始人唐彬森的两种不同称呼：老唐和唐总。游戏圈出身的、跟随唐彬森多年的老班底习惯称其为“老唐”，而2021年加入元气森林的饮料圈老炮儿们本能地称其为“唐总”。

称谓和厕事被视为元气森林短期内大扩招所引发“基因碰撞”的缩影，但这些终究只是元气森林的癣疥之疾而非心腹之患。

2021年三季度，唐彬森在一场中高层参与的管理会上，突然问一位2021年入职的中层“某个项目推进的情况”。让唐彬森始料未及的是，这位中层愣了半晌反问唐：“那个项目确定要做了吗？”（在一周前的另一次会上，这个项目正式立项，唐曾委派该中层推进）

而在更早些的时候，唐彬森惊讶地发现，一个他曾颇为关注的事情，在经过三个多月“发酵”后竟然不了了之，而其原因是多个相关部门都误以为“其他部门会发力推进”。

“执行效率和内部信息流淌成为关键问题。”一位元气森林高层告诉虎嗅。

两个细节可成为注脚。截至2021年6月，元气森林尚无成体系的新员工培训机制，大部分入职超过半年的新员工对公司架构极为陌生——他们除了唐彬森是创始人之外，对其他高管的具体职位、其他部门的作用知之有限。以及，“内部扯皮事件”屡见不鲜，曾有两个产品组为“谁能获得推广资源”争执不下，各种会议持续开了三个多月依然未见分晓……

在高速增长阶段，上述隐患被“战绩”掩盖，自2016年创立后，元气森林通过燃茶和气泡水逐渐破圈，并逐渐成为估值最高的新饮料企业。而组织瞬间扩大及增速放缓，开始让元气森林的隐患显现：元气森林官方数据显示，2021年营收同比增长260%，而2020年营收同比增速为309%。在2020年底，唐彬森曾预测2021年营收达到75亿元，而知情人士透露“虽然最终成绩超过70亿元，但确实未达到75亿元红线”。

变革自上而下开始了。

有熟悉唐彬森的人士透露，在2021年6月唐开始跟身边朋友探讨“组织变庞大后可能面临的各种挑战”，又和多年相识的友人推演“组织架构和人性激励的底层逻辑”。

从2021年三季度末开始，元气森林的扩招速度迅速放缓。一位接近唐彬森的人士表示，“当总员工突破8000大关后，老唐表示要缓一缓，他觉得我们需要重新做基础件的建设。”

一些*象征性的信号，被解读为这家即将6岁的公司，正试图向“现代企业”进化：2021年下半年，元气森林高层通过多次开会，重新厘清了公司愿景、使命，并重新制定了员工培训制度，以及它们聘请了公司史上*位CHO。

但转变绝非易事。

有从互联网大厂加入元气森林的员工告诉虎嗅，这里“轻松得多”，在他前公司，厕所门不许反锁且有计时监测；而在元气森林，甚至可以躲在厕所“玩一把*”。也有2021年跳槽加入元气森林的饮料圈人士直言，员工对元气森林的“自豪感、认同度”有待加强，“在饮料圈，人们习惯自称是XX人（品牌名或者品牌简称），但至今元气人并不是一个普及说法。”

“撰稿人”唐彬森

唐彬森是元气森林内部的“头号撰稿人”——在名为元气周刊的“内刊”上，唐彬森以“老唐推荐书单”之名开设专栏，他会不定期推荐自己正在看的书，并附上几百字甚至千余字的书评。

元气周刊是2021年第三季度上线的产品：所有元气森林员工均可以通过飞书员工端每周“收看”。知情人士透露，唐彬森最近6个月看的书以“组织力”“人性底层逻辑”等领域为主，让人印象深刻的两本书是《社会性动物》和《慢思考》。以及，他依然推崇华为，在“老唐推荐书单”中，曾有一段时间唐彬森集中分享和华为有关的书。

唐彬森会留意每次元气周刊最下方的“阅读量”。接近唐的人士告诉虎嗅，唐对元气周刊寄予的期待是“公司内信息高效流淌的工具”“打破信息隔离墙的手段”。在元气周刊上，各个部门会把最新的进度、情况、公布于众，以及唐彬森希望通过“老唐推荐书单”让8000元气人知道自己到底在关注什么、思考什么。

提高信息流淌的效率并不容易。有知情人士向虎嗅展示了元气周刊的阅读量：大约每期维持在1500人左右，这意味着整个元气森林有将近80%的员工并非周刊的“深度粉丝”。

元气周刊并不是唐彬森“打破内部信息墙”的*武器。2021年第三季度以来，唐彬森开始亲自带头建设元气森林的“文档规范”。

此前，元气森林内部各个部门、各个高层的文档“形态各异”，2021年的扩招进一步加剧了文档的“分散性”。你能在元气森林内看到娃哈哈、统一、快手、抖音多家“文档”同台的情况。鉴于此，唐彬森于2021年下半年在元气森林全员群中，亲自书写了*份元气文档并将其中规范固定下来。

在推动文档建设这件事上，唐彬森动过很多心思。比如，各部门*份标准文档被要求用于“介绍部门的定位、价值和理念。”在唐彬森的要求下，部门“老板”（即部门Leader，元气内部俗称为部门老板）被要求把这份类似“部门手册”的文档链接放置于飞书头像下方——这意味着元气森林8000员工可以随时点开任何一个部门老板的“文档手册”了解该部门的具体情况。

让唐彬森如此大张旗鼓“搞”文档的核心原因是内部信息流淌的效率。

一位元气森林产品侧人士向虎嗅讲了一个细节，在内部沟通时，有来自互联网公司的新员工用“充满大厂词汇”的文案汇报思路，结果让来自传统饮料公司的员工“茫然”。而短时间内的大扩招，让沟通效率有进一步下降的趋势：来自不同“世界”的人，有着原“世界”的话语体系（甚至一些行话、黑话），糅合了多种“基因”的元气森林急需找到一种“共同语”降低沟通成本。

但元气的效率并不只“卡”在沟通环节。有销售端人士向虎嗅透露，2020~2021年上半年，元气森林的执行效率随着组织扩大而“降低趋势”。“我们销售部门会定期把洞察到的市场机会或区域市场的关键变量反馈到总部，但相应的新品最快也需要5~6个月的时间才能出现雏形，最终大规模铺货可能是一年多之后的事情。”

元气森林的“阿米巴模式”也开始面临挑战。创业以来，元气森林借鉴了阿米巴“学说”，以产品环节为例，每一个产品组都会单独招聘自己的品牌、销售、设计、研发，这样做的好处是元气森林的每一个产品组“五脏俱全”，但弊端也随着扩招而显现：很多组的“职能角色”在做相似的事情，由于沟通效率有限，这些“职能角色”互相之间并无协作，最终的结果是跨部门沟通效率不高。

有曾在元气森林供职的人士讲述了一个细节，当时公司内有多款围绕白桃口味推进的产品，而每一个产品组各自为政，甚至在对外联系合作时，“多个组会找到同一个目标，然后相互竞争。”

但调整既有的产品组绝非小事：这不仅是创立以来“元气森林世界”运转的架构基础，也是新消费圈津津乐道的“元气森林兵法”之一，以及围绕这些自成体系的小组有太多的“利益”盘根错节。

元气森林面临的外部情况，也正让其需要从游击部队向大军团进化。有知情人士告诉虎嗅，眼下元气森林正面临可口可乐等巨头的挑战，而这是大军团级别的战役，“过往的阿米巴模式过于强调灵活作战和小团队独立性，在今天市场竞争的新情况下这种模式不再适用。”

元气森林变阵

元气森林开始重新分配内部资源。

在2021年三季度以前，每一个产品组的负责人都掌握了极大的权限：对小组内，负责人可以决定每个组员的薪酬和奖金分配；小组外，负责人可以决定产品何时申请登录电商平台并申请推广资源。

由于每个人的标准存在差异，随着元气森林扩招，既有的模式开始带来“矛盾和摩擦”。比如，同品类的两款产品，会在同一时间申请资源，从外部视角看两款产品的成熟度并不相同，但两个团队都会强烈要求“自己先上”。

一位曾在元气森林工作的知情人士透露，不同背景的产品负责人往往会产生“激烈碰撞”，“每个人心中60分和100分的界线是不同的，于是会发生会议上的争吵。”该人士透露，元气森林的内部赛马机制，让这种“标准差异”导致的“矛盾和摩擦”被放大：同样品类的产品，可能同时有多个产品组在竞争，大家都希望内部胜出获得机会。

唐彬森的解决办法是重新梳理标准，并改组元气森林的架构。2021年三季度到四季度，元气森林开始“中台化”，电商、线下渠道等职位开始从小组内抽离，并归入公司的大架构之中。“比如电商端，在过去每个产品组都匹配了相关人员，甚至可以根据自己小组需求增减，但新的架构下电商端口由公司统一规划和操盘。”

元气森林开始形成明确的“红线”：在不同的阶段内，只有达到红线标准的产品才能获得新一轮机会。和以往产品组长控制节奏不同，新的模式下元气森林开始形成标准化审核流程：无数新品通过内部测试进行最初筛选——胜出者们被安排登录电商平台——在不匹配推广资源的情况下，根据电商平台销量再次筛选——胜出者匹配电商平台推广资源，经过一段时间后再次筛选，胜出者被允许登录便利蜂等渠道——经过再次筛选后，在“小范围”渠道销量较优者可以被允许推荐到全国，并最终获得公司*力度推广资源。

唐彬森改变的“颗粒度”极细。有知情人士透露，唐彬森曾对产品前期调研时“数据真实度”提出疑问，他指出“一个人花5元钱买了饮料后，对调查的态度；和没花钱，单纯做调查时的态度是不同的。”以及，在制定元气森林的“标准红线”时，唐彬森会指出某个数据“算法模型存在瑕疵”。

“他是那种典型的理工型思维，他建一个房子，会从每一层用什么材料、底层有多重这些细节开始架构，颗粒度很细。”上述人士分析称。

内部资源分配方式的改变，也意味着人事变动：元气森林的各个产品组从2021年三季度开始进入调整期，部分成员被抽调加入公司大部门，而新标准下一些内部赛马失败的产品组长被调整到其他小组甚至去新的小组从执行者身份做起。

这是一种新的运转模式，产品小组虽然在研发创新环节依然保留了自由度，但公司层可以更直接地协调资源分配、人事变动，并加强了跟每一个小组的日常“联系”。一位不愿具名的相关人士透露，这种模式的潜在好处是，公司可以更清晰地了解每个小组真实的进展、情况。“核心的资源调动权被收归到公司层级，公司又公布了新的标准，这意味着小组被放置于一个更成体系的框架内。”

随之而来的是效率的改变。在以往，强势的产品组组长可以凭借个人威望，把“旗下”产品硬推到电商渠道（所有元气森林产品在公共世界的*站都是电商）在标准不统一的情况下，过多的产品拥挤到了电商端口，这不仅意味着分配给优质产品的资源有限，还意味着更高的库存压力。“那些原本不能够达到电商标准的产品，可能会出现销量低迷，而消化库存并调整产品往往需要三五个月的时间，内部扯皮最终降低的是整体的效率。”

据知情人士透露，元气森林围绕架构、标准的梳理在2022年*季度基本完成。眼下，对唐彬森和他的元气森林而言，如何消化过去六个月制定的“新规”并将之转化为“生产力”是2022年上半年的当务之急。

接近唐彬森的人士告诉虎嗅，新的架构下，唐彬森会把更多经历放在架构梳理、标准制定、公司基础件建设和战略规划等环节，随着元气森林体量变大，唐彬森的精力也更为有限。2021年开始，唐彬森逐渐减少销售类会议的参与度，但他依然会参加几乎每一次的产品会。在2021年早些时候，曾有商学院团队到访元气森林并希望和唐探讨一下“营销策略”最终被唐婉拒。

随着精力逐渐稀缺，唐彬森开始提拔更多年轻人。目前在元气森林内，两位联合创始人鹿角、Uki均是90后女生，她们分别主抓气泡水、外星人（电解质水）两大产品线。在鹿角、Uki的团队中95后成员占比极高。

1982年出生的唐彬森试图通过这些年轻“心腹”了解市场。一个值得玩味的细节是，唐彬森曾在内部说，他最喜欢喝的元气森林产品是“青煎”——一款0添加纯茶产品，但无论是电商平台还是线下渠道，青煎的销量都很平凡。“唐彬森很清楚，如果按照自己口味做产品，元气森林可能死路一条，他需要依赖年轻人，只是他需要思考出一种能进一步提高效率并激发年轻人创意的体系架构。”

悄然之变继续出现在元气森林，比如2021年下半年开始，元气森林大幅度取消了广告投放，以及2021年四季度以来，元气森林悄悄开启的人效优化。而这些也像是元气森林2022年的缩影，一位元气森林高层告诉虎嗅：“当一家公司从产品驱动型公司进化为公众公司时，它需要具备的能力会更多。我们就像是高速上换轮胎，希望保持速度，但更要求稳。”

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