会社で働いていると、経験豊富な先輩や上司になかなか意見を伝えられず悩んだことはありませんか。良い物を作り上げるために必要なコミュニケーションとは分かっていながら、どうしても一歩を踏み出せないこともあるでしょう。
今回は新潟県佐渡島にある天領盃酒造の代表取締役・加登仙一さんにインタビュー。理想の日本酒を造るため、弱冠24歳にして酒蔵を買収。経営状況が厳しかった天領盃を、大胆な経営改革のもと復活させました。お酒造り未経験の新米社長は、どのように自分の考え方を社員に伝え、チームを作り上げてきたのでしょうか？
プロフィール
加登仙一さん
1993年生まれ。千葉県成田市出身。法政大学在学中のスイス留学をきっかけに日本酒の魅力に目覚める。2016年大学卒業後、証券会社へ入社。2018年に新潟県佐渡市の日本酒蔵元・天領盃酒造株式会社の経営権を取得し、代表取締役に就任。
天領盃酒造Webサイト／加登さんTwitter：@tenryohai_kato
社長であり職人としてのお酒造りとは
──24歳の若者が老舗酒蔵を買い取ったことは、日本酒ファンの間で一時話題となりました。まず加登さんはなぜ日本酒造りの道を志されたのでしょうか？
大学時代に留学したスイスで、海外の友人たちと出身国の話になった時、それまで日本酒をあまり飲んでこなかったため、日本酒についてしっかりと話せなかったのが悔しかったんです。その後、日本酒について文献を読んだり、飲んだりしてみると、こんな奥深い世界があったのだと日本酒の魅力にのめり込んでしまい、いつしか理想の日本酒を造りたいと思うようになりました。
しかし日本は新規での酒造免許を取るのが難しいんです。なのでまずは将来的に酒蔵を経営することを想定し、経営や財務を勉強するために証券会社へ就職しました。働きながら情報収集をしていくうちに、お客さんより「酒造免許を取るよりも酒蔵を買収したほうが早い」ということを教えてもらったのです。
──そして入社後1年半経ち、天領盃の買収をされたのですね。なぜ地縁も血縁もない佐渡島の天領盃を選ばれたのでしょうか？
全国にある複数の酒蔵を検討したのですが、財務内容がとても悪かったのが天領盃でした。とはいえ商品が売れていないわけではない。売上からすると確実に利益を出せる金額感だったのです。問題は経費の使いすぎがあったというところ。経営状況の改善次第で、立ち直らせることができる酒蔵として、天領盃に白羽の矢が立ちました。
──そして代表取締役に就任して現在で4年目。現在どのようにお酒造りをしているのでしょうか？
酒蔵では経営面のトップは代表取締役、製造面のトップが杜氏（とうじ）と役割分担がされており、天領盃では僕が両方を兼任しています。今年で経営者になって4年目、お酒を造りはじめて3年目。お酒も全く完成形ではなく、経験を積みながら、いまなお試行錯誤しています。これまで一度も同じレシピで作ったことがないので、毎年味が違うどころではなく、毎タンクごと、一本ずつ味が違うと思いますよ（笑）。
目指すゴールを明確に伝える。全社員へ宣言「徹底的にやります」
──加登さんが代表取締役に就任した当初、天領盃はどのような状態だったのですか？
すべてが本当にゆるすぎました。酒造りの方法も酒の管理もすべてが雑。僕の就任をきっかけに、旧体制を一気に締めにいったんです。「徹底的にやります」と伝えて。
──「徹底的にやります」ですか。就任初日にスタッフ全員へ伝えたのでしょうか？
はい、「今までのやり方を抜本的に変えていきます」と伝えました。一番若い方で40代前半でした。前職（証券会社）で言うと、上司や支店長の年齢層です。とはいえ、天領盃では社長だから立場は一番上。最初は気を遣うところはあったのですが、ストレートに伝えましたね。
──ストレートに伝えた理由はあるのでしょうか？
当初から念頭にあったのは、酒蔵を守るために、今までのやり方をすべて変えていくという信念でした。『これまでの方法で良かったから、このままで良い』と従来のやり方を踏襲しているのは、ただの現状維持に過ぎません。仮に現状トップであっても、ライバル社が必ずもっと良いものを作ろうと工夫をすれば、いずれ追い抜かれるだけです。
悪い雰囲気は断ち切りつつも、良い方法は受け継いでいきたい。そのためにはストレートに宣言するのが一番かと。
けれど、急な会社の方針転換に付いていけなくなったのか、どんどん人が辞めていってしまいました。当初10人ほどいたのですが、最終的には4人しか残らず。
──ストレート宣言は「酒蔵を守る」という加登さんの信念から生まれたものだったのですね。しかしその結果、自分の元から人が離れていく……。ショックは受けませんでしたか？
最初の人が辞めた時はかなりショックでかなり落ち込みましたね。けれど、そこから吹っ切れました。
たとえ天領盃が倒産したとしても、責任を持つのは僕。借金を請け負うのも僕です。それならなぜ気を遣わないといけないんだ、と。ここまでダメになってしまったのは理由があって、同じことをしてもダメになるだけ。ならば僕が変えていかねばと。
良いものを求めるうえでの衝突は、必要なコミュニケーションだった
──大きく体制が変化する最中の天領盃では、スタッフたちとどのようにコミュニケーションを図っていたのでしょう？
定期的にミーティングを行っていました。「今までの天領盃」対「僕」という構図だったので、それぞれがどんな考えを持っているか、自分がどんな考えをしているのかを交換する場所として活用していました。
一方で「意見交換としての場」以上に、スタッフの様子を観察する「定点観測の場」としての意味合いも強かったですね。話しながら、スタッフたちの様子を観察して、その日のモチベーションを確認する。定期的に顔を合わせることで、表情や言動の端々から相手の考えが分かるようになってきました。
──良い物を作るために生じた衝突は、人対人の喧嘩ではなく、ものづくりをする組織を変化させるために必要な意見交換なのかもしれません。今いらっしゃるスタッフさんのうち一人はそれまで天領盃で杜氏をされていた方だったそうですが、目指す場所が一緒だということが分かったから、歩み寄れたのでしょうか？
僕も遠慮なく彼（元杜氏）にどんどん物を言っていましたし、時には言い合いになったこともありました。最初は良好な関係ではなかったと思います。けれど、彼はやっぱり職人なんですよね。どれだけ言い合いをしても、結局「良い物を作りたい」という想いは同じ。
僕が旧来の設備から最新機材に入れ替え 、酒造りの方法を変えている様子を見て、元杜氏の方もちょっとずつ心を開いてくれた気がします。
ストレートな意見交換でより良いものを目指す
──そうして心機一転した現在の天領盃のチームメンバーについて詳しく教えていただけるでしょうか？
僕と元杜氏さん、そして3人の合計5人が製造スタッフです。うち3人はみんなお酒造りも初心者で、最年少が21歳とかなり若いのが特徴です。
──酒造りをするうえでのコミュニケーションは活発ですか？
業務連絡にはチャットツールのSlackを活用しています。毎朝それぞれが「今日のやること」チャンネルに日報を投稿して、スタッフ全員がそれぞれの仕事を共有できる体制を作っています。基本的な情報共有にチャットツールを活用することで、人を直接呼びに行くようなこともなくなりますし、効率的に仕事を進めることができますね。
他には僕が必ず午前・午後に1回ずつそれぞれの持ち場に行って、スタッフと対面で段取りを打ち合わせしています。直接話すと、それぞれの変化に気づけるんですよね。「今日は元気ないな」とか「あまりやる気がないのかな？」とか。スタッフのコンディションは常に把握するようにしています。もし仕事のことで相談された時は、相手の調子を把握したうえで徹底的に話す時間を作るようにしています。
──相手の様子を観察することでコンディションを読み取ることも、仕事での人間関係の構築には欠かせないのですね。業務をするうえで加登さんが示した方針に、若手から意見されることもあるのでしょうか？
ありますよ。もしそっちの意見のほうが良かったら、すぐにそっちへ変更しますし、違うと思ったら、理由を説明したうえで当初の方針に従います。意志決定への意見交換は活発ですね。21歳の子もガンガン意見を言います。
──加登さんが貫き通してきた『よりよい物を作るためのストレートな意見交換』が今、大切な役割をになっているのですね。
ゴールへ辿り着くための方法はいくつもあります。それぞれが最適な答えを探し、年齢や経験値に囚われず意見を出し合う。一番効率の良い道筋をチームで探し、理想のお酒を造ろうと試行錯誤している最中です。
就任後に立ち上げた銘柄「雅楽代（うたしろ）」で、天領盃のブランドイメージも大きく変わりました。財務諸表を見ても就任当初と比べて売上は横ばいですが、利益は大幅に上がっています。このままいけば、あと3年弱で債務超過はクリアする予定です。
（MEETS CAREER編集部）
取材・文／大城実結
