製造現場改善コンサルティング

事例1：Ｓ県Ａ社　自動車関連機器製造の事例

■問題点

業界の景気が落ち込み、売り上げが下がり、在庫が急激に増えた。
その結果、資金繰りが苦しくなった。在庫を減らす努力はしていたが、減るどころか増え続けた。

■具体的な提案

社長を筆頭に役員全員と主要な管理職でＫＺ法を行い、まずは会社全体の中での主な問題点を明確にすること。

■お客さまと共に取り組んだ現場改善の手順

• 管理職主体の改善実行チームを編成し、毎週１回チームが全員で改善を実行した。
• 整理整頓の実行で倉庫を１つ空にして、その場所を組立工場化し、外注していた仕事を内製化した。
• ２時間分しかなかった部品供給設備を自力で８時間分まで拡大し、夜間自動運転を可能にした。その結果、能力不足で外注していた仕事を内製化した。
• 段取り替えの改善で、ロットでなくこまめに製品を作れるようになったため、客先にＪＩＴ納入を提案した。そして客先の在庫削減に対応して受取手形サイトの短縮の承諾を獲得しキャッシュフローを改善した。
• 組み立てには大型のコンベアーを使っていたが、廃止しセルライン形の組み立てになりリードタイムを短縮した。

■お客様が得た成果

• 在庫削減（改善開始前の1/3になった）
• 品質向上（客先からの指摘が半分以下になった）
• 生産性向上（３０％）
• キャッシュフローの改善

事例2：Ｙ県Ｇ社　計測機器製造の事例

■問題点

本社との情報交換や技術交流がうまくいかず、生産や品質あるいは納期の面で問題があった。またそれらの問題を抱えての操業であり、利益が出なかった。

■具体的な提案

Ｇ社のみでなく本社の社長も入り、本社と子会社であるＧ社が一緒にＫＺ法を行い、本社・子会社のるグループ全体の中での主な問題点を明確にすること。

■お客さまと共に取り組んだ現場改善の手順

• 本社で購入している部品が必要な量に対してかなり多め・早めにＧ社に納入されていたことを発見し、Ｇ社が中心になって現地にて購入するようにした。
• 現場のモノづくりのやり方が、工程分割が多い大ロット生産であった。それを１人で全体を担当して１個ずつ作るようにした。
• 本社と子会社間の情報交換が始まり、これまではできなかった共同での技術開発が始まった。
• それまで女性は作業者という扱いであり、それ以外には関与しなかったが、改善に多くの女性が積極的に参画する中で、リーダーに就任するようになった。
• Ｇ社から本社を経由して完成品を出荷していたが、それをＧ社から直接に出荷できるようになり納期が短縮された。

■お客様が得た成果

• これまでは全子会社が赤字であったが、すべての子会社が黒字になった。その結果、連結決算で大幅な黒字になった。
• 生産能力が約３０％向上した。
• 全商品について納期が短縮され、営業面でも競争力が向上した。
• 改善に参加する従業員が増え、会社の雰囲気が非常に前向きになった。

事例3：Ｆ県Ｎ社　製罐業の事例

■問題点

本生産に要する時間が長く、納期が守れないことが多かった。
顧客からのコスト低減要求が強く、利益が出にくくなっていた。

■具体的な提案

社長・会長を筆頭に、営業・購買・設計・管理が製造と一緒になって一緒にＫＺ法を行い、全社の主な問題点を明確にすること。

■お客さまと共に取り組んだ現場改善の手順

• 使っていない大きな定盤があり、物置きとして使われていた。邪魔であるが動かせないと思っていたが、社長の決断でみんなでどけて廃棄したことで、これまでの変えない風土を一新した。
• １つの製品をたくさんの複雑な構成部品で作るため管理が大変であったが、それを最初から１つのかたまりとしてとらえる生産管理を開始し、間違いが減ったためリードタイムが短縮された。
• リードタイム短縮の結果、生産能力が増え、注文を多く取れるようになった。
• 注文情報を１つの物理的な塊状態で考えるという画期的な生産管理方法を開発した。

■お客様が得た成果

• リードタイム短縮の結果、短納期を売り物にした営業により注文が増えた。
• 生産能力が約３０％向上した。
• 全商品について納期が短縮された。
• 改善に参加する従業員が増え、会社の雰囲気が非常に前向きになった。

事例4：Ｓ県Ｓ社　食品関連機械製造の事例

■問題点

生産に要する時間が長く、納期が守れないことが多かった。
品質にバラツキがあった。
生産能力が不足気味で、新分野への進出が遅れていた。

■具体的な提案

• 全く使わないモノを廃却し、すぐには使わないモノをどけたことにより、狭かった工場内に大きな空きスペースが生まれた。その空きスペースを使い、常設検査場を作り、品質が向上した。
• これまではグループごとに決まった工程を担当する工程分割作業であったが、それぞれのグループが全工程を担当する方法に変え、生産性と品質が向上した。
• 整頓が行き届き見えるようになったことで刃具や材料の購入方法が変わり、在庫が大きく削減された。
• 生産能力の向上によりこれまでは手をつけていない分野に参入し、売り上げが30％向上した。

■お客様が得た成果

• リードタイム短縮の結果、短納期を売りものにした営業により注文が増えた。
• 生産能力が約３０％向上し、異業種参入の結果売り上げが向上した。
• コストダウンと売り上げ向上を同時に達成し、利益を大幅に向上した。
• 在庫が減ったため、キャッシュフローが大きく改善した。
• 改善に参加する従業員が増え、会社の雰囲気が非常に前向きになった。