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文/舒化鲁 中国企业规范化管理网首席专家 （1） 把流程管理等同于岗位工作程序的界定。 流程管理不等于岗位工作的程序化管理。岗位工作程序化管理，是对岗位职责内的工作，理出轻重缓急的头绪，确定出先后顺序后，作出程序安排。而流程管理强调的是对企业组织运行整体作出全过程的程序安排和目标约定。流程管理是跨单位、跨部门、跨岗位的。并且，它也不
文/舒化鲁 中国企业规范化管理网首席专家 奥地利经济学家熊彼特在他1912年出版的《经济发展理论》一书中，首次提出了创新的概念，并直接把创新定义为企业家必须有的素质。在他的创新理论中，创新内涵包括五个方面的内容： 一是引进新的产品。这就是产品创新。 二是采用一种新的生产方法。这就是工艺创新。 三是开辟一个新的市场。这就是市场区域创新。 四是获得一种原料或半成品的新的供给来源。这就物料供
文/舒化鲁 中国企业规范化管理网首席专家 合作关系就是一种哥们关系，倒过来说也对，哥们关系也是一种合作关系。要保证这种合作关系长久，首先是保障俗话说的，“要得哥们长，明算伙食账”。 这是讲在维持合作关系中，必须通过经常算账，以理清和维持合作双方的利益，包括细小的利益。以保障合作对方的利益实现稳定增长，使之所得到的利益与他在合作中的贡献相适应，不存在被剥夺、被挤压问题。
中国企业规范化管理网首席专家 秦朝灭亡后，西楚霸王项羽与汉王刘邦争夺天下，在力量明显悬殊情况下，刘邦反而成了最后的胜利者，其原因就是二者的伙伴竞争力大小不同。 公元前206年10月，刘邦率军入关，端掉了残暴的秦王朝的老巢，并想依照楚怀王“先入定关中者王之”的旧日约定，称王关中，并派兵守关，抗拒项羽的楚军。 12月，项羽挥军破关而入，屯军于新丰鸿门，直
文/舒化鲁 中国企业规范化管理网首席专家 要保证企业赢得渠道竞争力，第一位的是渠道建设设计规划必须系统思考。既要从整体统一的角度进行谋划，又要充分考虑到不同渠道途径相互之间的联系和差别，以保证渠道组合的优化。否则，顾此失彼，不但难以形成渠道竞争力，相反还会造成不同渠道途径之间的磨擦。而系统思考却是渠道管理规范化的首要要求。 要保证渠道的竞争力，就必须保障对渠道的每一个环节，都能实现有效控制，
文/舒化鲁 中国企业规范化管理网首席专家 企业决策发生失误，绝对避免是不可能的，尤其是决策信息不充分而不得不做赌博一样的决策时。 所以，决策在制定之前必须慎重对待，以确保决策不失误。一当决策作出之后，如果发生失当，就只能从失当的角度思考问题，采取补救措施，以减少损失。或者将错就错，从错处发掘机会。这才是走出失误困境的有效途径。相反，自艾自怨，逃避现实，不能面对已有决策的失误，
文/舒化鲁 中国企业规范化管理网首席专家 （1） 决策体系健全。 这也就是要求按照企业组织运行过程中所要制定的决策，按照问题、时间和责任人这三个方面，梳理成一个三维立体结构体系，并予以明确的界定，以保证每一个决策，都有具体的责任人，在最恰当的时间组织制定。 （2） 价值目标明确。 这就是要求明确界定企业所寻求的价值和实现价值的总体措施，为企业发展确
文/舒化鲁 到目前为止，很多企业都反映出这样的问题，企业的培训需求在下降，因为企业的老板，高层管理人员感觉到培训所取得的效果始终不尽如人意。在现实中也遇到类似的情况，某些企业的老总说每年投入的培训费用、人力不少，但给企业带来的效果寥寥，所以在这个方面的投入要重新进行思考，预算，结果导致培训需求显得萎缩，培训市场变得越来越小。 要回答“哪种培训方式更加适合企业的需要？效果更好？&rd
文/舒化鲁 物种的竞争，实际上就是基因的竞争。一个物种如果能够随着环境的变化而不断改变基因构成，这种物种也就具有不朽的生命力。曾经在地球上称王称霸，达几千万年之久的恐龙，之所以消失，这也直接与它太强大有关，它强大得勿须改变自己的基因了，因而无法适应变化了的地球环境，最后就只有从地球上灭绝。基因的本能就是谋求自身的永恒，为了这种永恒的实现，它会表现得极度自私。恐龙从地球上灭绝，也可以说是它的基
文/舒化鲁 中国企业规范化管理网首席专家 现在和大家一块来讨论,制度化管理不等于规范化管理这样一个议题。在目前的企业规范化管理的实施过程之中,很多人有一个错误的理解,认为规范化管理就是制度化管理或者说把制度化管理等同于规范化管理，实际上这是不对的。制度化管理不等于规范化管理,当然规范化管理与制度的关系是很密切的。规范化管理需要制度,但制度即使制度化了,也不能等于规范化管理。制度的重要性，这是很
文/舒化鲁 中国企业规范化管理网首席专家 企业规范化管理，在上个世纪的90年代末，还是一个多少有些生僻的概念，现在它也已开始成为一个最时髦的概念了。可惜人们更多的是把它等同于制度化管理，或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化管理仍远不等于规范化管理。制度仅仅是一种形式，任何一种形式的管理都可以以制度的形式予以界定和贯彻。所以，人们所说的制度化管理仅仅
文/舒化鲁 中国企业规范化管理网首席专家 选择企业薪资体系，也就是选择确定核定企业员工基础工资的具体确定方式方法。员工基础工资在企业的薪酬中，是起主导作用的一个构成部分，能否直接调动员工的积极性和创造性，尽管还有奖励工资起支持作用，但基础工资却是一个关键。如果基础工资完全不能反映员工对企业所做的贡献，而要把这种贡献的差别都留给奖励工资来落实，这在引进和稳定企业稀缺人才上往往会带来一些困难。
文／舒化鲁 中国企业规范化管理网首席专家 目的 人事管理决策，主要是对企业关键岗位人员的选聘取舍决策。企业关键岗位的人员选用，也具有很高的风险，其决策的任何失误都可能给企业带来重大的损失。人事决策最困难的是对人本身的评价：一是能力的评价，二是忠诚度评价。能力是做好工作的前提，忠诚是做好工作的过程保证。但二者的评价都难以找到绝对客观的量化标准。因而，通过决策制定管理来保证决策制定过程的每一个环
文/舒化鲁 中国企业规范化管理网首席专家 渠道是连接企业和客户的通道，企业的产品和服务，最终都得通过渠道提供给客户。如果没有通畅的渠道，再优质的产品和服务，不能抵达客户手中，为客户消费，这种产品和服务，也就不可能最终实现。 马克思也说过，由商品资本到货币资本的转换，就是惊险的一跃。这一跃不成功，摔死的不是商品，而是商品所有者。 而这惊险的一跃，并不是在空中进行的，必须借助一定的渠道。在其它
文/舒化鲁 中国企业规范化管理网首席专家 （1） 成本预测。 它是指根据企业成本统计的历史资料，和市场调查预测，研究企业外部环境和内部影响因素的变化，对成本变化的影响作用关系，运用专门的方法，科学地估算一定时间内的成本目标、成本水平，以及成本变化的趋势。 预测是成本决策的基础。只有在成本预测的基础上，提供多个不同成本控制的思路方案，才可能有决策的优选。
文/舒化鲁 中国企业规范化管理网首席专家 在企业目标体系中，从所涉及的范围分析，目标决策可分为六类： 发展规模目标。 发展规模目标的内容包括以下八个方面： n 经营收入规模，即企业总销售收入可达到多少； n 固定资产规模，即固定资产存量达到多大规模； n 流动资产规模，即企业经营的流动资产达到多少； n 自有资产规模，即企业资产减负债，归企业所有的净资产达到多少； n 企业赢利规
文＼舒化鲁 中国企业规范化管理网首席专家 有效的沟通是提高企业组织运行效益的一个重要环节。实现管理沟通规范化，也就是通过把一种高效、科学的沟通技巧和方法作为一种管理人员的具体管理行为规范确立下来，让每个管理人员都遵照执行。 认为沟通是很简单的事，从而在管理沟通中不愿花精力、投入时间，准备不充分，实施沟通不慎重，必然不会有良好有效的沟通。 沟通本身就是与他人进行深层交往，并且具有明确的目的，
文/舒化鲁 中国企业规范化管理网首席专家 当一个人温暖不保、衣食不济时，人受到谋生本能的驱动，会自然而然地把他的意志和欲望指向这类稀缺的东西。但是，当一个人的生理需求满足的条件，不再稀缺时，驱动他行为的意志和欲望，就很难再有一个相对固定不变的指向。也就是说，当人的生理需求获得满足之后，人所需求的东西是无边无际，但他究竟选择哪些稀缺物，作为自己意志和欲望所指向的目标，不再有相对稳定不变的内容。这
文/舒化鲁 中国企业规范化管理网首席专家 （1） 盲目行事，没有统一规划。 这就是对于企业创新目标、创新项目、创新组织，没有统一的规划和安排。员工创新各行其是，散兵作战，不能整合创新力量以服务于企业发展目标的实现。这种创新不能把创新与企业组织运行过程中瓶颈问题的解决对应起来，这种创新是难以取得应有效益的。
文/舒化鲁 企业文化建设是一个长期的过程，不仅需要大量的投入，也需要一定的时间才能见到成效。有一个管理学家说，如果一个企业不超过七年，那就不要奢谈企业文化，因为它还没有度过生存期。这话未免有点偏颇，因为企业文化是与企业发展过程相伴的，只要企业存在了三两年，也就形成了企业自己特有的文化，并随着企业的发展而不断发展变化，或者推动促进企业的持续稳定发展，或者制约阻碍企业的持续稳定发展。
文/舒化鲁 中国企业规范化管理网首席专家 尽管很多人都认同文化管理是最高层次的管理的观点，但在现实中，企业文化所起的作用更多的仍停留在装饰阶段，而不是用以达成管理目的。我们只要在各个企业的网站上浏览一下它们企业文化栏的内容，就不难得出这一结论。很多企业归纳了几句好听的话，然后在这几句好听的话之前冠上企业宗旨、企业方针、企业目标、企业理念、企业战略、企业精神、企业口号、企业精髓等
文/舒化鲁 规范化管理培训咨询网首席专家 （1） 孤立封闭。 不同渠道途径，无论是在总体市场，还是在区域市场，没有统一的计划和战略进行协调整合。不同渠道途径之间没有配合，没有区隔，各自一套思路，各行其是，甚至连渠道途径间的相互通气的工作也没有人作。 这就是，专卖店是专卖店，代理商是代理商，商场是商场，不同渠道之间不仅不能相互配合。甚至相互竞争，分别向客户
文/舒化鲁 如果严格地把企业组织作为一个有机整体进行分析，那么，它就必须分解为目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化五个构成部分。 目标体系的功能作用 在目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化五个构成部分中，目标体系是企业组织运行的目标定位和达成目标的措施、途径和办法的总合。它直接是企业的血液和养份。 人贫血会生病，失血会死。企业组织也是这样
文\舒化鲁 规范化管理培训咨询网首席专家 营销费用控制管理系统模块的功能作用 营销费用控制管理系统模块，是成本控制管理二级子系统的第三个基本子系统。在企业经营过程中，营销费用投入，也是企业经营成本中的一个很大的部分。 这一系统模块的功能作用，是对产品或服务的市场开发和销售过程中所发生的费用和投入进行控制，在保证赢得市场份额、方便客户购买和使用的前提下，降
文\舒化鲁 （一）奖惩控制管理系统模块的功能作用 奖惩控制管理系统模块，是行为协调管理二级子系统的第二个基本子系统。它是根据事务工作项目目标和进程计划的贯彻效果，针对责任人实施奖惩，通过奖以诱使严格遵循时间、地点和过程、方式的计划要求行事，通过惩以迫使把自己的行为活动控制在时间、地点和过程、方式计划要求范围之内。 这一系统模块的功能作用，是根据计划协调管理系统模块所确定的时间、地点和过程、方
文\舒化鲁 作为激励环路终点环节的酬赏兑现，也就是激励兑现。在激励环路中，沟通环节已经对下属员工在做好工作之后，所能够获得的利益和欲望的满足，以及工做出现偏差要承担的责任，及承担责任的方式，都作了事先的约定。但是，也只有在对方对这种承诺约定有充分的信心，相信一定会兑现，才会使他在意志行为选择上进行调整。只有他对这种承诺约定有充分的信心，才会调整改变自己的意志行为选择，最终接受
文/舒化鲁 目的 人事管理决策，主要是对企业关键岗位人员的选聘取舍决策。企业关键岗位的人员选用，也具有很高的风险，其决策的任何失误都可能给企业带来重大的损失。人事决策最困难的是对人本身的评价：一是能力的评价，二是忠诚度评价。能力是做好工作的前提，忠诚是做好工作的过程保证。但二者的评价都难以找到绝对客观的量化标准。因而，通过决策制定管理来保证决策制定过程的
文/舒化鲁 市面有一本书，叫《申五的店》，讲的是一个真实的故事。 申五真名叫申五性，大学毕业，但学的是机械工程专业。他毕业后，进了沿海一家颇有名气的国有企业。因为他的质朴，造成在公司政治中没有臆料到的人际关系矛盾。他自动下岗了。 他最希望做的是餐馆，因为没有本钱，他在经营餐馆之前，卖了将近两年的辣白菜。 他做辣白菜与他人不同，总是选取最好的原料，连大小也要均一均。把大的掰下一些。掰下的白菜
文/舒化鲁 规范化管理实施指导网首席专家 周密规划决策制定过程的内容分析 规划决策制定过程，也就是对决策的制定过程进行设计和安排，以保证最大限度地减少决策制定人在决策制定过程中的随意性。在企业组织的运行中，相对于其它具体的工作，任何一个决策的制定也都可以说是大事。要保证决策制定人严格按照科学的程序来制定决策，就必须对这种决策制定过程进行周密的规划，并把这种规划确定为必须严格遵照执行的
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