制造业的IT部门可以更强势一些
在×××第四次会议上，×××总理指出，要紧紧抓住信息化发展的机遇，进一步增强加快信息化进程的紧迫感和使命感，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型工业化道路，推进经济结构调整和经济增长方式转变，推动经济社会全面协调可持续发展。 <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
新型工业化的核心内容就是制造业信息化，即把现代信息技术、现代管理技术和现代制造技术相结合，把信息技术应用到企业产品生产全过程和企业运行管理的各个环节，从而提高企业市场竞争力的过程。现代信息技术、现代管理技术和现代制造技术是各自独立的技术，把他们结合起来何谈容易？谁具备这个融合的综合素质呢？
企业的信息化并不像将原有的手工业务电子化这么简单。往往需要企业在业务和管理方面做出很大的调整，而且随着信息化的推进，企业会不断涌现业务和管理的新问题，企业能否及时做出调整以适应市场的需求就成了信息化成败的关键。
中国的制造业没有信息化的经验，也缺乏这样的人才，因此在信息化的时候出现了信息化技术、管理技术、制造技术之间的裂痕。信息技术不知道业务要做什么，业务也无法用信息化的语言向信息技术提要求。可以这样讲，企业是否有既懂信息化，又懂业务的综合性人才是企业信息化成败的关键。
企业的需求造就的就是IT人的机会。制造业的IT人需要抓住机会，走出办公室，到现场去，了解业务，学习业务，改进业务。只有具备了综合知识，才能够切实有力的推进企业的信息化。
制造业信息化并不仅仅是买计算机和上互联网，而是首先要更新观念，打破旧的模式，进行业务流程再造和结构重组，转换经营机制，深化企业内部的人事制度、劳动制度和分配制度改革。如果传统的管理体制不改革，老的组织结构不整合，落后的机制不转变，陈旧的设备不改造，即使买了计算机，上了互联网，信息化的优势也难以发挥，企业的管理水平也难以提高，甚至还会增加管理成本。企业信息化一定要从实际需求出发，选择好突破口，这样才能事半功倍。从某种意义上讲，企业的网络管理、电脑维护等纯技术性的工作，甚至可以通过外包完成。但外包实现不了企业的信息化。信息化必然是企业内部管理变革的需求的体现，是企业现有管理手段与企业的发展不相适应的体现。企业信息化的核心不是信息技术，是管理理念、是方案策划、是流程再造。意识不到这一点的企业信息化是很难成功的。
企业信息化过程中的软件技术并不十分重要，如果需要完全可以外包。可以将部分软件部件外包，但整个企业的全面信息化外包不了。
制造业信息化是一场革命，关系到对原来利益格局的调整和权力的再分配。从某种意义上说，推进制造业信息化的过程，就是一个从人治到法治、从暗箱操作到 “ 在阳光下行使权力 ” 的转变过程。因此，必然会受到习惯势力的反抗，受到某些人的抵制。在这种情况下，如果没有企业主要领导的支持和坚决推进，制造业信息化工作就有可能夭折。因此，必须充分认识一把手在制造业信息化工程中不可替代的作用，坚持企业信息化工程要一把手亲自推动。
但是不等于一把手工程就一定能够成功，还需要一个承上启下的具体推动人。我感到我们 IT 部门里可以有一批这样的承上启下的人，尽管这个人不一定要是我们 IT 人，但也不一定不能是 IT 人。
在这里我需要说明的是，本文的标题是相对强势的 IT 部门，而不是 CIO ，我是有一些自己的考虑的。 CIO 强势不等于 IT 部门强势，但 IT 部门强势一般 CIO 也是强势的。 CIO 的强势是一个人的强势， IT 部门的强势是一个团队的强势，其作用和效果是不一样的。很多企业的 IT 部门有不少 IT 专家，他们在 IT 领域或涉及企业 IT 的地方能够说一不二，表现得很强势。但这还不是我说的 IT 部门的强势。这种强势对企业的信息化发展产生的影响还不够大。所谓强势有的时候更像一种 IT 人的自恋而已。
我说的 IT 部门的强势是信息部门能够策划用信息化的手段去规范和改造企业的管理，成为企业 CEO 不可取代的眼睛、耳朵，甚至是指挥棒。这种效果的外在表现好像是 IT 部门对其它部门业务的一种“干涉”，是所有的部门都按照 IT 部门立的规矩运作。当然，这个效果是说起来容易，做起来难！
企业是追求效率和效益的组织，每个部门都有自己的业务流程，岂容 IT 部门乱指挥？这样做在 CEO 那里肯定通不过，不论 CIO 的能力有多强，结果只能是死路一条。但如果 IT 部门谙熟各个部门的业务流程，能发现其中的问题，主动去帮助各个部门提高效率，那结果就不一样了。如果 IT 部门能够主动帮助各个部门提高工作效率和工作质量，那么部门主管肯定是支持的，而提高效率和质量也是企业的需求，必然能够获得 CEO 的支持。获得了各个部门的尊重和 CEO 的支持， IT 部门就具备了强势的条件了，也具备向各个业务部门管理中的漏洞，但各个部门改进兴趣不浓的领域扩张的条件，这时的 IT 部门就已经是强势的了。强势的条件是首先要有想法，但光有想法还不行，还要有实现想法的能力和方法。尊重是靠自己争取来的，强势是能力的体现。
现代企业越来越复杂，也要求管理越来越精细，对效率的要求也越来越高。复杂和细化到一定的程度，单靠人的能力和传统的方法已经无法进行有效的管理了，借助于信息化的手段往往是必然的选择。但大多数企业的管理人员对企业信息化的了解往往比较肤浅，无法提出准确的信息化需求，比较好的状况也就是感觉要上信息化，但对于如何上信息化却一筹莫展。而这些企业的 IT 部门往往也是纯技术型的，对企业业务不了解，也无法发现业务对信息化的需求，从而也就想不到主动走出来，去为企业进行信息化策划、实施。还有些 IT 人员也许能看到业务部门的需求，也能有一些解决方案，但自身的策划能力、组织能力和执行力都不够，要么是无法实施，要么是把事情做得一团糟。这种 IT 部门和业务部门的分割，浪费了企业的信息化资源，迟滞了企业的发展。
另外，在信息化的过程中，不能发现企业的发展对业务部门流程变革的重要性，而是依样画葫芦，将各个部门的流程简单的电子化，这样的 IT 部门也强势不了，因为整个信息化的过程中，没有 IT 人的思想， IT 做的仅是编程，起不到主导作用，也就谈不到强势。
目前使用比较广泛的 ERP 就是信息技术“干预”业务流程的典型。对于很多的 ERP 相关流程，不是修改程序去适应企业，而是用 ERP 去规范企业的业务。但是企业业务需要规范的又岂止 ERP ， BI 、 MES 、 CRM 、 CAPP 、 OA 等等，哪一项信息化不需要企业业务流程的变革创新？
“可以买来软件，却难以买来应用；可以买来咨询，却买不来管理。”记不得是哪个名人的语录，但我却深以为然也。
IT 部门要勇于抓住机会，从后台走向前台，从被动的技术救火向主动的管理咨询管理服务转变。尽管这个转变是痛苦的，因为可能涉及各个业务部门的利益再分配。但只要我们希望发生，但这个转变是必然要发生的，除非我们的企业在发生这个转变之前就死去了。通过这个转变， IT 人必将能够实施自身价值的质的飞跃。如何从技术走向管理，这是一条途径。如何通过我们的努力，为我们所服务的企业实现更多的价值，是我们每个想发展的 IT 人应该考虑的事。
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