（一）定义
基本定义：供应链是指围绕核心企业，从配套零件开始，制成中间产品以及最终产品，
最后由销售网络把产品送到消费者手中的、将供应商，制造商，分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化。
形象定义：在供应链“企业A—企业B—企业C”中，企业A是企业B的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。
如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，
但如果企业A不能及时向他提供生产原材料，或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，
那么我们可以得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。
（二）问题与方案
前景：面对经济全球化时代复杂多变的市场环境，市场上每时每刻都出现大量的信息，其中蕴涵着丰富的机遇，也预示着不小的风险。
供应链中的企业往往不能及时、准确地掌握有用的信息，因而在决策时十分茫然，难以作出正确抉择。
解决方式：各成员企业间应该进行充分的信息共享，消除供应链系统内部的不确定性。能够解决这一难题的办法就是进行信息化。
正确的信息化策略必须满足两个要求：一是能够让企业管理者实时获取各种必要信息；二是便于与其他企业展开合作
（三）信息化
供应链是一个包含原料供货商、供应商、制造商、仓储商、运输商、分销商、零售商以及终端客户等多个主体的系统。
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，
其目标是将顾客所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、质量和状态送到正确的地点，并使这一过程所耗费的总成本最小。
一般供应链只是打通上下游企业，供需关系是联结企业与企业的最紧密的关系。
对于供应链中的一个节点企业来说，它很关心来自于上游的供应信息和下游的需求信息。
如果能够充分了解这些信息，它就能有的放矢地进行生产、运输和销售等方面的安排。
（四）供应链电子商务的主要功能(demo)
1、在线订货
企业通过ERP将产品目录及价格发布订货平台上，经销商通过在线订货平台直接订货并跟踪订单后续处理状态，通过可视化订货处理过程，实现购销双方订货业务协同，提高订货处理效率及数据准确性。企业接收经销商提交的网上订单，依据价格政策、信用政策、存货库存情况对订单进行审核确认，以及后续的发货及结算。
2、经销商库存
通过经销商网上确认收货，自动增加经销商库存，减少信息的重复录入；提升了经销商数据的及时性和准确性；通过经销商定期维护出库信息，帮助经销商和企业掌握准确的渠道库存信息，消除牛鞭效应，辅助企业业务决策
3、在线退货
企业通过在线订货平台，接收经销商提交的网上退货申请，依据销售政策、退货类型等对申请进行审核确认，经销商通过订单平台，实时查看退货申请的审批状态，帮助企业提高退货处理效率。
4、在线对账
通过定期从ERP系统自动取数生成对账单，批量将对账单发布网上，经销商上网即可查看和确认对账单，帮助企业提高对账效率，减少对账过程的分歧，加快资金的良性循环。
（五）供应链划分
1.根据范围划分
根据供应链范围不同可以分为内部供应链和外部供应链。
内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。
外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。
内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。
2.根据需求划分
需求预测是所有供应链规划的基础，供应链中的所有推动流程（push process）都是根据对顾客需求的预测来进行的，然而，所有拉动流程（pull process）都是根据对市场需求的响应来进行的。对于推动流程，供应链管理者必须对生产、运输或任何其他需要计划的活动的预期水平进行计划，对于拉动流程，供应链管理者必须计划的是可获得的产能和库存的水平，而不是实际实施的数量。但是，不管是推动式供应链还是拉动式供应链，供应链管理者必须做的首要工作都是对未来顾客的需求进行预测。
（六）思想定义
供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。
（七）供应链‘库存’管理平台
三大策略：循环库存的部署策略；安全库存的部署策略；季节库存的部署策略；
供应链管理提出了全新的库存观念：传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。
存货管理：企业持有存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要，另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整购买在价格上有优惠。但是，过多地存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，因此，存货管理的目标，就是在保证生产或销售经营需要的前提下，最大限度地降低存货成本。
库存周转率：对于供应链管理者来说，我们最主要的一个目标就是加快库存周转的速度，让库存快速地转化为现金，进入下一个“购买原料 — 生产加工 — 销售变现”的循环中。完成每次循环，都能为公司挣到一些利润，在一年中完成的循环次数越多，赚取的总利润也就越多。在不同的行业，库存周转率的标准是不一样的。生鲜食品行业的比率会很高，因为食品保质期很短，如果不能在保质期之前卖出去，商品也是要销毁的，所以周转得很快。相反的，重工机械设备行业周转率就很低，因为这个行业的订单交付周期很长，库存金额占比高，注定了整个行业的周转率偏低。
（八）“牛鞭效应”
“牛鞭效应”指供应链上的一种需求变异放大现象，使信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。
