01华为的数字化转型经过
最近我在听得到App上的《华为·数字化转型必修课》。主讲人陶景文是华为CIO，主导了华为公司的数字化转型。作为华为人，我听下来有很多切身感受。
众所周知，华为的战略能力和组织能力都很强，那么，内部IT能力自然也是很棒的。真是如此吗？非也
陶总介绍了华为IT组织变化，是经历了3个阶段才找到最合适的数字化组织——“业务IT一体化”。
第1个阶段，业务部门提需求，IT部门调研、规划、开发，再交给运维。这样太慢，太贵，把简单的事情升级成复杂的事情。
这样功能型组织结构，叫“烟囱式组织”，各部门间彼此是隔离的。
第2个阶段，2010年后采用项目型组织。有需求来了，业务人员和技术人员组成项目组，把业务需求与数字化能力放在一起解决问题，解决完了项目组解散。
这样似乎解决了老问题，但新问题是：能力没法固化，容易流失。
第3阶段，最终华为确立了“业务IT一体化”组织。这类似与共产党的“把支部建在连队上”，也就是说，把技术能力建在业务组织里。
有业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起成立数字化团队。
技术部不单独一个部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成长期固定的组织形式。
其间的原则就是：技术必须懂业务才能施工，业务必须和技术的流程相匹配。
这样产生三个作用：纠偏、预判和生长…
02业务IT一体化的实战案例
这段课程也引发了我的回忆。
我曾在一家水务企业的主营业务部门工作过6年，所在部门既负责公司主营业务的运作管理，也负责主营业务系统的开发和维护。兼具业务和IT能力让这个部门的工作效率很高。公司高管在楼上开决策会，临时需要补充什么数据，直接打电话来，我们多半十分钟内就能补上。
某年市政府突然要求水务公司次月开始代收污水费。如果是外包开发或IT部门维护的系统，业务部门需要与IT部门详细梳理需求，然后安排开发、测试，这个任务根本不可能当月完成。
但对我们部门来说，此事轻车熟路，立即开始在测试环境修改数据库结构、修改前后端代码，测试重点在哪儿也清清楚楚。
我们当月搞定设计、开发、测试，次月初随着业务步骤逐模块上线，最后顺利完成任务。
这就是“业务IT一体化”的力量。
03每个员工都应该兼备IT能力
大家肯定看得出来，在上面这个案例中，不仅是业务部门内有IT技术人员，而且做业务的同事就同时有IT能力。
2000年时，我们就经常出现这样的业务场景。
水务公司有银行代扣水费的业务，银行扣款后返回扣款文件磁盘；每月对接几十家银行，难免有个别银行数据出现格式等问题。这时候等银行再送磁盘来，会影响整体工作进度。
最快的办法就是确定问题后自己处理。打开扣款文件，里面通常有上万条数据，手工改耗时长、还容易出错；自己用Delphi写个小工具，几分钟就能搞定。
而且这类工具还可以留下来，以后长期使用，帮助部门里每个遇到同样困难的同事。
这也是近年Python这么火的原因吧 —— 业务同事兼备了IT能力，能写几行简单的代码用计算机解决问题，更理解IT系统、也能更高效使用系统。
04自己找到工具，自己解决问题
要求人人都能写代码，并不现实。但每个公司、团队的成员自己去找到一个好用的工具，大幅提升自己的工作效率——这在美国已很常见，也是中国企业的员工在短时间内应当具备的能力。
一个机械设计工程师，发现需要一个项目管理工具，自己上网搜索到teambition或worktile，自己就用起来；
一个HR总监，头疼招聘效率低，自己去了解Moka招聘系统或ShowMeBug这样的程序员在线面试工具，让HR和面试官效率都大大提升；
一组机械设计工程师，希望能够实现CAD设计协作，找到一个Cloud CAD在线产品，立即提高协作体验…
这是正在发生的情况，也是在80后、90后、00后成为职场主流人群后，越来越清晰的图景。
05现有IT采购流程的障碍
在中国，由于一、二十年前商业诚信度普遍很低，企业买IT产品就跟防贼似的：业务经理提交、总监审、总经理审，然后交给IT部门走流程，采购部门还要审，最后可能还需要上公司决策会。
一趟采购流程走完，3~6个月都过去了，这套IT系统是否还符合需求都不一定了。
如果是买一套几百万的软硬件系统还能理解。如果只是买每人几百元/年、总价几千或几万元的产品，走这样冗长的流程就太低效了。
其实到了今天，人力成本大幅上升、徇私舞弊的风险也高了，而SaaS软件的费用却在下降。一个工程师一年的成本是20万以上，让他选择一个趁手的工具，提高10%的工作效率，一年就多花几百元，实在没必要走复杂的采购流程。
大家都听过这样的故事，在美国一个200人的传统公司，大概会用到90多个SaaS工具。
如果是都要走IT采购流程，这些工具买不过来的。实际情况是美国企业的员工自己找工具、自己下载、自己买单，最后找公司报销。该续费时，也从企业信用卡扣费。
只有企业IT采购流程支持，中国企业的员工使用IT工具的水平才会提高，中国企业才能真正走向数字化。
企业通过SaaS工具提高了效率，就会付费给SaaS企业；SaaS企业赚到钱就会加大投入、更加聚焦把自己的产品做得更好用；中国企业才能得到更丰富、更有效的生产力提升工具…
进入这个正向双螺旋，中国的企业才会在全球市场竞争中取得更多优势。
06 SaaS公司可以做什么？
在这个巨大的变化中，SaaS公司可以做什么？
第一，做出令最终用户（而不仅仅是企业管理者、决策者）满意的产品。
做过NPS调查的公司会发现，调查对象不同，调查得分结果是不同的：往往是采购者打分最高、使用者打分最低。我们今后应该更关注最终使用者的感受。
第二，关注PLG与创新能力。
PLG等产品驱动增长要求每家SaaS厂商更加聚焦自己的优势能力和专业产品，抄袭对手只能一起衰亡，创新出独特的产品才有商业价值。
最近我发现路演中的PLG产品明显比往年多。这是一个趋势，产品与营销相比，后者仍然重要，但近两年前者的重要程度在大幅提升。
第三、重拾Freemium模式价格设计，并且坚持按目录价销售。
2015年前后，我们不少SaaS创业者做过Freemium的尝试，提供长期免费的基础版本，后来由于转化率差、服务成本高，大多又放弃了。
之前我见了一位设计类的PLG产品创始人，聊到蓝湖、Canvas、Discord…我们发现从免费到付费中间一定要有非常智慧的设计。让免费版用户用得爽，又还要能留下一个未来收费的抓手…
此外，为何要“按目录销售”呢？这样企业买软件就像在京东上买办公用品一样，谁来买都是这个价，那企业内部采购流程改革的阻力就更小了。
最后，本文呼吁中国企业能够改变软件采购流程，迎接数字化时代的到来。
也希望中国的SaaS公司能够创新出对客户更有帮助的产品，实现更大的商业和社会价值。weiit的saas软件持续为商家赋能。
