万达集团官网显示，万达电商“飞凡O2O开放平台”已于3月31日上线。基于大会员体系、大数据体系、通用积分联盟、支付体系、一卡通和云计算平台六大支撑体系，飞凡已经开始在武汉菱角湖万达广场、汉秀、电影乐园和北京通州万达广场试点提供智慧停车、智慧餐饮、智慧电影、智慧购物、智慧亲子、智慧秀场、智慧乐园等全新O2O智慧服务。和飞凡O2O平台一起上线的，还有“飞凡一卡通”和“飞凡积分联盟”也同步上线试运营。


尽管没有进一步介绍和说明，但不得不说，从2014年8月“腾百万”组团以来，神秘的万达电商忽然抛出了一个庞大的体系，而且大得吓人。以笔者多年对电商行业的观察，深知其中的坑有多深，要做到这样的程度，着实让人惊奇与感叹。以下就总结一下，万达电商必须闯过的五大挑战。


挑战一：“富二代”创业，看起来容易


有“腾百万”联合做背书，才只是一期投资就一下子就砸进50亿元，万达电商绝对是创业者中的高富帅。而且，圈内都知道，最近半年，万达电商正在疯狂挖人，而且薪资普遍高于业界水平。


这些并不能掩盖万达电商还处在创业阶段的事实。而富二代创业的故事，我们听得还少吗？2011年团购鼻祖Groupon和腾讯合资成立团购网站高朋，也算得上是“含着金钥匙出生”了。


笔者还记得当年高朋也是快速扩张，疯狂招人，甚至做一场发布会仅场地费就逾千万元。但仅仅一年多，随着团购市场逐渐冷淡下来，持续亏损的高朋也不得不和F团、QQ团合并，报团取暖。


往往富二代创业都会遭遇有色眼镜——人们只看到土豪爹能给的充足资金和众多资源，理所当然地认为，富二代创业是有捷径的，甚至对这些创业者带有不合理的预期——如果真有捷径可走，那还能叫创业吗？


挑战二：摸着石头过河


万达高管们在各个场合都明确表示过，万达电商要做的是综合O2O开放平台，以体验式服务给消费者带来更多享受，既和天猫、京东绝不是一个概念，也不同于现在如火如荼的垂直O2O——万达要做的，是在现有资源条件下，把线下资源和线上融合。


一方面，要把线下庞大的客流转化为线上流量，再把线上流量变现；而另一方面，也需要依靠线上服务，覆盖更大的人群，把过去因地缘限制的覆盖面辐射到更广的区域。


而目前，无论是国外梅西百货还是国内如银泰、大悦城、凯德等各大商业综合体，尽管也在尝试一系列智能化服务，但它们的出发点仍然只是借智能产品改变线下购物体验，和万达要做的覆盖购物、餐饮、电影、亲子、秀场、乐园，甚至未来的酒店、置业等业态，以及改变业务模式完全不同。


因而，万达电商不仅要面临产品、体验、业务的创新，还要走通这一整套庞大的模式，并教育市场，改变用户的习惯。这没有现成的模型可供参考，也完全没有可借鉴的经验，惟一能做的，就是一点点摸索尝试。


挑战三：庞大资源整合


公开数字显示，万达每年有超过15亿次消费人流，截至2014年底，万达在全国已开业109家万达广场、71家酒店，仅2014年一年，新开业影城40家，此外还有位于武汉的电影乐园、汉秀等实体消费场所，线下资源全国首屈一指。


飞凡的任务，就是要重新整合这些资源，把所有消费体验都聚集在飞凡平台之上。而在此之前，万达各业务体系之间的会员并不互通，积分体系、会员数据自然也是相互独立的。


据万达电商内部人士向笔者透露，未来万达所有的线下资源、会员、积分以及数据，最终都要对接飞凡平台，无论在任何地方，只要是万达会员，就可以享受到万达旗下所有的服务和权益。


不过，打通业态绝非易事。实际上，从最初万达电商2012年筹建，当时从谷歌挖来龚义涛组建团队开始，这就是困扰电商的一大问题。


在这一点上，万达集团董事长王健林十分清醒，无论在内部还是外部的公开讲话中，王健林多次强调，在万达内部，线上资源统一划归电商，线上资源和线上业务都要交给电商去做，这也在一定程度上显示出，资源整合的难度和阻力，以及万达在O2O转型上的决心。


挑战四：文化的剧烈冲突


文化，是个老生常谈的问题了。所有向互联网转型的传统企业都绕不开这个坎。在万达这种以房地产为核心的企业里，多数时候，互联网不过是万达旗下影院、万达广场等利用的简单传播和营销工具。目前，万达电商仍然有严格的着装要求和打卡时间，在组织架构和管理风格上，也遵循着万达原本的套路。


未来，万达电商要把互联网深入到各项业务流程中，帮助传统业务改善经营和管理，提升效率与效益，就需要全面地拥抱互联网，去中心化、扁平化、快速反应，以更加开放的姿态，引入互联网基因，建立互联网文化。


挑战五：建设强有力的团队


从2014年7月现任万达电商CEO董策加入万达电商算起，万达电商完成了团队组建、产品架构设计，并交上了一份让人惊讶的“答卷”——按照万达集团官网和飞凡网页公布的内容，飞凡电商一期上线试运营总共公布了2个开放平台、6大支撑体系、8个智慧产品——虽然外界一直批评万达电商神秘、动作慢，但实际上，这个庞大的工程只花了9个月的时间。




更重要的是，在万达庞大的体系下，万达电商要完成这一整套产品架构和业务模型，与传统业务板块的沟通、协调，建设流程规范，以及团队之间建立信任度等工作，远比搭建和开发产品要更复杂和艰巨。对任何创业项目来说，这样的执行力无疑是成功的基础与保障，也是互联网企业最注重的品质。


时至今日，万达电商的体系架构已经相对清晰，但也只能说是迈出了万里长征的第一步。未来，不仅这些挑战仍然会存在，刚刚在万达内部孵化出壳的万达电商还必须迎接残酷的市场洗礼——用户会以最挑剔的眼光检验产品和服务，还有愈演愈烈的O2O市场竞争，那才是真正你死我活的战场。