如今互联网企业正凶猛的改变人们衣食住行的方方面面，衣->淘宝,蘑菇街;食->大众点评,口碑;住->去哪，途牛；行->12306, 多次听到互联网的同行介绍他们就是要“快”，快速开发，快速上线，快速反馈，形成一个循环。如何达到快的目的，其企业组织结构也部分反映了这个需求。

虽然我一直算是在这个行业里，但基本上就没在互联网公司呆过，时间线上大部分主干基本上就是在外资企业。近日看了一点传统科技企业和新兴互联网企业的组织结构的资料，比较有意思，结合自己的经历总结一下。

之前我呆过的两家NASDAQ的上市公司有公开披露的财报资料，一些人数上的内容比较好查，就直接列在里面了。曾经呆过的公司的组织结构有：

1.给国内政府（医保，社保）做项目的民营企业，网新集团下属公司，结构是常规的：

　　研发总监

　　|--部门经理

　　　　|--项目a

　　　　　　|--项目经理

　　　　|--项目b

　　　　　　|--项目经理

  项目经理基本上就是有项目就任命一个，从本部门里调配开发人员资源给项目经理。网新的财务年报并未披露旗下子公司雇员方面的信息，所以没有数字。

2.承接各种企业，政府IT咨询项目的美国咨询公司，客户也都是美国的。NASDAQ公司，2014Q3的公开财报上的雇员数字是2219。美国的IT咨询公司，其实跟国内民营公司也差别不大，就是接各种项目（维护，开发），卖的是服务，利用发展中国家的工资差，开展离岸外包业务。中国公司算是该美国公司的一个在中国开展业务的分支机构，没有业务自主权，就跟从美国搬了一个大部门到中国来一样，只设立一个部门的头头，其他就是靠PMO来组织协调下面带项目的各个PM，调配组织资源，跟踪项目状态, 基本上是以每周周会的形式，由当前项目的PM来给项目亮灯(Red/Green)，及早发现问题

  Head

　　|--PMO

　　　　|--PM

　　　　　　|--Lead

　　　　|--Senior PM

　　　　　　|--Lead

3.传统印度IT外包，强调CMMI等级，NASDAQ上市, 根据2014财报，到2014年3月全球人数有160405人。企业隔年都会有外部独立公司来评定企业的CMMI5等级，会挑一些项目进行评审，如果该项目被认定达不到CMMI5,会对公司影响很大，所以每次外部审查都会如临大敌，部门从上到下都要备战。公司还有专门的SQA来进行过程质量改进的审查，但就目前来看效果并不理想，从PM到下面的组员，都不大认可这个东西，基本上都认为这东西填加了额外的工作量，没什么好处。而上层和行业客户也没有什么其他的标准或指标来衡量工程质量，只能先找个现成的标准来，并未考虑到现在的实际情况，软件行业内的测试驱动，迭代，敏捷；又或出于外包行业一些资质类接项目的考虑，还是要搞这个CMMI。

COO 

  |--Delivery Manager

    |--Group Project Manager  （管理几个客户的项目）

      |--Senior Project Manager  （管理该客户级别下的若干项目）

        |--Project Manager  （管理该客户的某一个项目）

           |--Technology lead  （管理技术团队）

             |--开发（3级）

这个笨重工程质量的改进标准， 更适合于传统软件行业，似乎对新兴互联网行业有点廉颇老矣的味道，没有看到业内的什么互联网公司介绍用这个。

这里其实可以看出，什么样的环境能进化出什么样的组织结构来应对，传统软件企业一般全球雇员人数已经上万，管理这么多的人，需要演化出跟军队里一样的结构：

 　　 一个班长管12个人，正副两个班长；一个排长管3个班长；一个连长管3个排长；

以上的管理形式基本上很符合现代组织管理的推荐标准即直接下属5-8人，但不可避免的就是指挥层级太多，消息传递从上层到下层有可能失真，或者损耗掉了；

又或者是下级的信息在往上层传的时候被“吞掉”了，具体表现就是一线开发人员遇到的问题，到PM那觉得不是问题，也不会上报；或者怕被问责，觉得自己能先花点时间搞定，结果最后没搞定，捅大了后上层才知道。 这些都会严重影响组织反应速度，如郭士纳入住前的IBM, 号称蓝色大象， 大象为了应对快速变化的IT环境， 也想跳舞。

看到一些观点说现在部队改进效率也在向扁平化看齐，减少组织结构层级，最好能让指挥员直接指挥到战场上的每一个坦克，士兵，这样其实对指挥者有了更高的要求。

 

可以看出互联网企业的组织结构，都是被逼出来的，互联网产品跟企业软件产品不同，直面终端用户，这类用户的特点是黏性没有企业用户那么忠诚，花样翻新的产品太多，这个不行可以换一个，所以产品有了一个新概念，必须快速实现，代码质量啥的都是次要的，之前看到一篇文章介绍到新生代程序员可能连UML怎么画都不知道，先码代码再说。

第一次看到这种说法还是有点震惊的，UML是一个基本的交流语境，程序员如果这个都不懂，还能怎么交流？ 再看后面又介绍到直接简化成白板上的草图了，但这种草图有个问题，UML的图例都是标准的，规定好的，用了自定义的草图，还需要在图上标注有些图标的含义， 不然鬼知道哪个码农画个圈圈叉叉啥意思。

小米作为目前中国火热的公司，其组织结构也是值得研究的。由于是未上市公司，只能从一些报道文章里看到一些端倪，其2014年的人员规模7000+， 还有一句原话引用“研发人员有1800人左右，包括手机硬件、MIUI、小米云服务、电视和互联网机顶盒、电商技术等诸多业务研发团队”。其组织结构非常扁平，顶层就是7个创始人，下层只有三级：

创始人（7个）

  |--部门leader

    |--员工

这种结构能极大的加快信息传递的效率，无论是自顶向下还是自下向上，唯一问题就是顶层负荷很重，透支创始人的方方面面。这种结构非常符合雷军定义的“快”，公司的办公布局是"一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇"。但我估计这些是研发线的，手机硬件供应链的管理不知是什么样的，还有客服，人力资源等。

扁平化的趋势才刚开始， 对于渴望提高执行效率的公司，如何通过组织结构调整提高效率，参考下互联网公司的结构都有借鉴意义。

 

资料来源：

http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=83872&p=irol-irhome  perficient财报

http://www.infosys.com/investors/reports-filings/annual-report/annual/Documents/Infosys-AR-14.pdf　infosys财报

http://hlj.sina.com.cn/edu/sxy/2013-11-28/082039170_2.html

http://tech.hexun.com/2014-08-04/167230764.html  小米

http://www.docin.com/p-799413679.html   浙大网新2013年报