个人能力

沟通

主动倾昕，理解并响应干系人的要求

主动倾听	平系人调查结果 通过沟通得到的结论 反馈信息，其他说明了项目经理是否具备同理心，是否能理解他人的观点
理解明示和暗示的沟通内容	通过沟通得到的结论 可以证明信息已被接受并被理解的文档
对干系人的期望、担忧和问题做出回应并采取行动	重要问题处理记录(如问题日志) 变更请求文档 干系人调查结果

维护沟通渠道

主动邀请干系人参与	证明干系人的需求已被满足的文档
有效分发信息的文档	可以证明项目经理通过会谈、调查、通告、讲话或观察等方式进行了有效沟通的文档 可以证明项目经理与相关干系人选行了必要的、及时的沟通的文档
保持正式和非正式的沟通	计划内会议或计划外会议的纪要，以及头脑风暴会议的纪要等 通信记录 讨论会之后的备忘欢或后续跟进方案 干系人是否可以及时获取所需信息的反馈意见

保证信息质量

使用合适的信息来源	记录了信息来源及信息分析过程的文档 对信息来源的反馈意见
提供准确的基于事实的信息	证明所提供的信息是基于事实的文档 证明所提供信息的准确性的文档
对信息进行核实	行业专家（如兴趣小组、专业团体等）给出的意见记录 会议纪要

根据对象调整沟通

提供相关的信息	证明信息接收者确认所收到的信息是有用的信息的文裆 高超演讲技能的展示
根据对象选用恰当的沟通方法	不同关系人所偏好的沟通方式，包含在干系人分析文档中 会议纪要等文件，其他可以证明项目经理选用的沟通方式是合适的 干系人反馈意见，它可以证明项目经理选用的沟通方式是合适的
根据环境和设施等调整沟通	对项目经理以下行为的反馈意见： ·及时识别并响应他人特殊的沟通需求和其他相关要求 ·恰当使用正式的、非正式的、语言的、非语言的和其他辅助形式的沟通手段 ·团队会议纪要或演讲纪要 ·选择合适的沟通地点、时间、参与者和保密级别等

领导

创建团队氛围，提高团队绩效

表达对团队的良好期望	团队对以下方面的反馈意见： · 对团队成员能力的认可 · 对决策的支持 · 设置积极的期望
推动团队学习，促进职业和个人提升	个人发展计划 为个人发展提供的资金预算 项目团队反馈意见 团队成员新增技能记录
始终一致地鼓励团队	项目经理采取建设性的行动，鼓励团队协作，尊重不同的观点和个性的例子 证明团队成员获得独特的技能或能力的文档 为团队中的组长明确职责，设置清晰的、一贯的目标
要求高绩效并且能以身作则	记录了个人绩效标准和质量标准的文档 项目经理实际绩效与标准之间的差距记录 能够证明项目经理确实在工作中以身作则的文档 帮助项目团队成员践行承诺的例子

建立和维护有效的关系

根据项目文化和当地文化，建立仅限于工作事务的关系	来自项目团队和干系人的反馈，它可以证明项目经理和干系之间维持了正式的工作关系 正式与非正式沟通的指导性框架文档
建立干系人之间的信任和信心	以下方面的一些例子： ·在各种情况下都能保持正直公正 ·言出必行 ·在各种情况下都能提供一致的信息 ·当团队成员遇到不公正批评时能提供支持 ·保持镇定 ·能公平对待合作伙伴和卖方
创造鼓励干系人开诚布公、互相尊重并且相互关心的环境	来自干系人的反馈，它可以证明项目经理在分析问题和解决问题的过程中保持开放的态度 开诚布公的政策（针对与项目相关的事务，在任何时候都是合适的） 对他人的感受和价值能灵敏觉察并真诚回应的例子 证明项目经理在做决策时能够保持公平并依据事实的文档

激励和指导团队成员

建立项目愿景、使命和战略价值，并与团队进行沟通	陈述项目愿景、使命和战略价值的例子 团队反馈意见，它可以证明他们理解了项目的战略价值 项目经理理解制定项目战略的理由，并且能与团队成员分享项目战略的例子
根据组织方针进行绩效奖励	表彰和奖励记录 为团队成员的成功进行规划的例子 项目经理定期为成员举办成就庆祝会，并能确保成员得到了应有的奖赏的例子
担任成员的导师，帮助成员提升	项目经理担当了成员导师的例子 项目经理被推选为成员导师的例子 对项目经理作为导师所做的工作的反馈意见 成员依据其个人发展计划所取得的进展的例子

承担起交付项目的责任

展示自己对项目的责任感和承诺	项目经理主动邀请所有干系人和项目团队成员参与的例子 项目经理快速识别项目中可能出现的障碍、延误和风险的例子 报告或会议纪要，它可以证明项目经理为项目出现的大问题负起了责任 当项目结果不符合要求时，项目经理负起责任的例子
以促进项目目标的实现为前提，安排个人活动和优先级	记录了优先级计划的文档 高优先级行动项列表 项目经理能够主动管理事件的例子
支持和促进团队的行动和决策	来自项目团队成员的反馈，它可以证明项目经理行事果断 会议纪要，它可以反映项目经理对团队行动和决策的支持 与项目团队并肩作战，承担完成项目工作责任 在高层面前能表明立场，支持团队的行动

根据需要使用影响能力

根据干系人情况，采用不同的方式向干系人施加影响	项目经理在不同情况下使用了不同的领导风格的例子 描述项目经理采用了多种方法来施加影响的文档 项目经理具备很强的引导和谈判技巧的例子 项目经理具备教育他人的技能的例子
借用专家或第三方的影响来说服他人	项目经理使用他人的职位权力来扩大自己的影响力的例子 项目经理使用第三方的知识权利来扩大自己的影响力的例子 项目经理从项目出发（而不是从私利出发）建立关系网并获取众人的支持的例子

管理

建立和维护项目团队

清晰说明对团队成员的期望及他们的职责，确保成员能理解他们对于项目的重要意义	来自项目团队的反馈，它可以讶明他们对角色和职员的划分有清晰的了解 团队通信记录 记录了项目指示、任务和分配的文档 发布的资源分配矩阵表（Resource Assignment Matrix，RAM） 团队成员主动参与团队活动的例子
在团队成员之间营造一种积极的态度和有效的关系	有效解决冲突的例子 来自团队成员的反馈，它可以证明： · 在项目环境中采取了理性行为，展示了对他人的尊重 · 真诚认可他人的建议和他人的专长 · 愿意向他人学习 有助于团队凝聚与团队和谐的团队活动 为项目工作和成就举行的庆祝会
识别、评估和选择内部和外部的人才	项目资源需求文件 从内部资源库中识别的团队成员候选人清单 事先制定的资源获取选择标准
提倡工作与生活的合理平衡	来自项目团队成员的反馈意见 会议纪要，其中谈到了有关平衡的问题 为了获取平衡而采取的行动计划 为了提升工作效率和效果而采取的行动

有组织地规划和管理项目成功

与他人一起识别项目范围、角色、期望和任务说明	反馈意见，它反映了团队其他人在规划过程中的参与程度
在项目中采用组织或行业标准，以及被普遍接受的实践方法	记录了项目团队、干系人和行业专家对遵守行业通用实践方法的意见和看法的文档 拥有项目管理协会（PMI ）、特别兴趣小组( SIGs)、相关研讨会、会议或组织的会员资格 提出的评测和改进方案，旨在达到和超越行业通用实践方法 整合了行业标准的项目计划
为了实现项目成功，在采用普遍接受的实践方法时能进行适当裁剪	对通用实践方法进行修改的记录 为了适应通用实践方法，经过批准之后，对项目管理流程所做的修改
对项目信息进行组织，强调合适的信息详细程度	项目中使用标准方法论的例子 会议纪要 项目状况报告和更新 项目产品和存档记录 知识管理的例子
坚持遵守流程、步骤和政策	对是否符合流程、步骤和政策的监督记录 强制执行的政策和流程 项目管理所使用的绩效指标文档

解决与项目团队或干系人有关的冲突

确保团队和干系人完全了解团队规则	说明团队规则的文档
识别冲突	项目中出现的冲突的例子 团队调查结果
解决冲突	所使用的冲突解决方法 来自团队和干系人的反馈，它可以说明他们对冲突解决的满意程度

认知能力

全盘考虑项目

理解项目干系人的需求和利益，及其对项目成功的影响	干系人分析报告 根据干系人要求制定的沟通计划 记录在项目章程和项目计划中的干系人需求和目标
理解项目中的各个行动对项目其他领域、组织的其他项目及组织环境的影响	包含在项目进度计划中的相关外部活动 如果项目对组织环境产生影响，所需要的必要的文档记录
理解正式的组织结构和非正式的组织结构	来自干系人的反馈信息，它反映了项目经理使用正式和非正式的组织知识的情况
理解组织中存在的政治因素	来自干系人的反馈信息，它反映了项目经理在组织政治环境下运作项目的能力
使用情商来理解和解释一个人过去的行为和当前的态度，并且能预测其将来的行为	反馈意见，它可以反映项目经理是否具备捕捉团队成员语言和非语言信息含义的能力 来自团队的反馈，它说明了项目经理所展示的行为是否恰当 反馈信息，它可以说明项目经理针对不同的个人，使用了不同的说服技巧和激励技术

有效解决问题

通过完整和准确的分析，降低问题的复杂性	项目问题及相互关系的直观表现（如清单、图表、关系图等） 表明曾经采用分解技术，把复杂的问题进行分拆以期找到解决方案的分析文件
根据需要使用复杂的概念或工具	记录了分析复杂问题所采用的方法的问题日志 使用根本原因分析、项目组合分析、专家判断法等的记录 问题分析过程记录
应用经验教训来解决项目当前的问题	记录了应用经验教训来解决当前项目问题的过程的文档
综合考虑多个相互关联的问题，形成问题的全局观	总结报告或者项目记分卡，它说明了项目问题之间的关系
观察项目数据的偏差、趋势和相互关系	对信息验证和确认的要求 趋势分析文档

使用合适的项目管理工具和技术

理解项目管理工具和技术	可选的工具和技术列表
选择合适的工具和技术	选择的工具和技术列表 选择过程和结果记录
在项目管理中应用所选择的工具和技术	通过使用工具和技术所取得的结果

寻求机会，提升项目结果

为识别机会和担忧提供指导框架	发送给所有项目团队成员的有关问题、机会和担忧的清单，以及一个清晰的沟通流程，告诉团队成员如何更新该清单 及时更新的问题日志，而且就其中的变化和增加与所有干系人进行了沟通 会议纪要，记录了所识别的问题以及针对问题的解决方案 对问题解决计划和实际解决结果进行比较的记录
寻求机会，提升项目价值并且付诸行动	风险登记册，它显示了机会 头脑风暴等会议纪要，它识别了新的机会 对项目的建议，或者已经采取的行动和相关结果
当相关机会出现的时候，能够捕捉机会	有关机会分析的会议纪要 执行“变更控制流程”的相关记录 在项目的演变过程中，机会出现的时间及细节例子
整合机会，把机会移交给组织	有关项目机会的电子邮件、会议纪要和其他沟通记录 发给客户或内部干系人的建议书，告诉他们追寻机会可以获得的额外价值 识别和追寻的机会总数

有效性

解决项目问题

采用合适的问题解决技术	需求分析文档（如设计参考依据列表) 干系人对问题解决技术的反馈意见 对是否使用了恰当的知识管理工具的文档记录 问题日志，包括了问题解决方案
验证提议的方案确实解决了问题，而且没有超出项目的边界	对是否使用了恰当的知识管理工具的文档记录 问题日志，包括了问题解决方案 干系人对问题解决结果的反馈意见
选择能够使项目收益最大化、项目所受负面影响最小化的解决方案	来自干系人的反馈，它可以证明问题已经得到解决 记录了解决方案对项目产生的影响的文档 记录了解决方案对外部或环境产生的影响的文档

激发干系人的参与、热情和支持

通过与干系人的沟通来持续激发其参与热情	沟通计划 干系人分析文档更新 来自干系人的反馈，它反映了干系人对项目的热情
不断寻求机会，就项目状况和项目方向与干系人进行沟通，以期满足干系人的需求和期望	寻求机会与干系人沟通项目状况的例子 来自干系人的反馈，它说明了他们的需求得到满足的情况
邀请专家参加会议和讨论，影响并获取干系人的支持	在不同的问题上，如何达成一致，如何获取支持的一些例子 会议纪要，记录了邀请的领域专家为干系人提供的咨询意见
采用客观标准来达成共识	记录如何使用最佳实践来进行团队决策的文档 影响一些存有偏见的成员改变看法，从而采取客观立场的过程的例子

根据需要进行变更，以满足项目需求

适应项目环境的变化，把对项目的负面影响降到最小	来自干系人的反馈，它说明项目经理面对变革能体现一种积极应对的态度 对风险缓减行动的记录
针对有益于项目的变更，能表现出足够的灵活性	识别出新的机会后，对风险登记册所作的更新 机会分析记录 变更请求
主动采取行动捕捉机会，或解决当前问题	来自干系人的反馈，它证明项目经理采用了行动导向的、有预案的工作方式 项目经理解决重大问题的例子 描述项目执行过程中使用的技术和方法的相关文档
倡导持续学习，营造适宜变更的环境	向团队成员推荐培训的记录 项目进度计划，它包含了团队成员研究新方案、状况和技术的时间 项目文档库中描述项目执行过程中使用的技术和方法的相关文档
充当变更的执行者	来自干系人的反馈，关于由项目经理发起的或引导的变更 来自干系人的反馈，它说明了项目经理展示了积极的自我尊重和自信

必要时能果断行事

需要时，能主动采取行动，承担一定的风险，以加速项目交付	来自干系人的反馈，它可以证明项目经理在必要时主动采取了行动 记录了解决问题的问题曰志 显示了快速决策通道的问题升级报告
阻止没有结果的讨论，制定决策，采取必要的行动	团队成员对所采取的行动的反馈意见 项目经理否绝了一项提案，但没有引起纠纷，仍能保持合作的例子 项目经理通过评估现状，采取果断行动解决了一场危机的例子
行动中能体现坚持与一贯性	来自干系人的反馈，它可以证明项目经理展示了其坚持和一致性 会议纪要、行动通知和状况报告，它展示了所做的决策 项目经理面对挑战时能保持热情的例子
依据事实，及时决策，管理模糊性	决策备忘录或者决策分析文件，它说明了对问题的客观分析和迅速的决策过程 载有从记录问题到解决问题所持续的时间的问题日志 显示了快速的决策通道的问题升级报告

职业精神

对项目的承诺言出必行

理解并积极支持项目和组织的使命与目标	记录了项目意义和目标与组织使命和战略相一致的文档 当项目目标与个人偏好存在偏差时，能选择支持项目的例子 所定义的项目活动能够支持组织目标的例子
与所有项目干系人合作以实现项目目标	通过具体的协作努力来实现项目目标的例子 通过团队建设技术来加强合作的例子
必要时做出牺牲以使项目继续进行	把执行项目放在首位，而把个人利益放在其后的例子 当项目经理遇到挑战时能展示其积极的态度的例子

做事诚实正直

遵守所有的法律要求	来自干系人的反馈，证明所有的法律要求都得到遵守 记录了项目中适用的法律要求都得到了干系人的书面批准的文档
工作中能遵守公共道德标准	来自干系人的反馈，它可以证明在遵守道德标准方面，项目经理能以身作则 来自干系人的反馈，它可以证明项目经理没有向任何干系人提供不合适的费用和其他物件，也没有接受来自任何感谢人的不合适的费用和其他物件
主动避免任何可能的利益冲突，如有，则能主动地向所有干系人陈述	有关潜在利益冲突的真实汇报的例子 组织利益冲突（Organizational Conflict of Interest, OCI）说明和OCI计划
维护和尊重敏感信息的保密要求	来自干系人的反馈，证明对敏感信息采取了保密措施 标注了文件的保密或安全级别说明的项目文裆
尊重他人的知识产权	就受保护的知识产权的使用达成的书面协议 搜索潜在适用的产权、商标和版权的过程的记录 当使用受保护的知识产权时，都附有版权说明，并能注明出处的例子

正确应对个人或团队逆境

在各种环境下都能保持自我控制，镇定做出反应	项目经理能有效控制强烈的情绪冲动（如愤怒或极端沮丧）的例子 使用压力管理方法来控制情绪反应，防止失控，处理持续存在的压力 来自干系人的反馈，它可以说明项目经理展示了其良好的自控能力
承认缺陷，毫不含糊地承担失败的责任	来自干系人的反馈，它可以证明项目经理能积极聆昕建设性的反馈意见并且能付诸行动 项目经理承担失败责任的例子
从失败中学习，从而提高将来的绩效	文档化的经验教训总结 来自干系人的反馈，它可以证明项目经理确实能从失败中吸取教训 项目经理能分析自己的绩效，理解错误和失败的原因的例子

管理人员的多样性

在项目环境中营造互相信任和尊重的气氛	来自团队的反馈，它证明项目经理能了解和尊重文化差异，并且愿意适应和协调文化差异 团队在一起庆祝成就的例子
确保团队能遵守文化习俗、法律要求和道德价值	描述道德标准和干系人价值体系的文档 项目经理具有一贯的、良好的道德判断和行为的例子 适用于项目的法律、标准和当地风俗的分析文档
尊重个人、道德和文化上的差异	来自团队的反馈，它证明项目经理尊重个人的、民族的、和文化的差异 项目经理认可每个团队成员的贡献的例子
创建一种对个人差异保持信任和尊重的氛围	来自团队的反馈，它说明了他们充分认可项目经理对个人差异的尊重 项目经理创造了一种激励的环境，使他人可以最大限度地发挥 自己的价值的例子

解决个人和组织问题时保持客观

尊重组织的项目管理运作框架	来自干系人的反馈，它证明项目经理能够尊重组织赋予他的权力 来自干系人的反馈，它证明项目经理能够遵守项目集或项目组合中定义的协作与报告规则
平衡个人利益和组织利益	来自干系人的反馈，它证明项目经理能清楚辨别个人利益和组织的不同 来自干系人的反馈，它说明项目经理能遵守PMI的职业道德标准
毫无偏见地委派合适的人做合适的事	技能评估文档，它反映了每个团队成员的强项和弱项 与团队成员技能评估相一致的职责分配矩阵 项目经理在委派人员时能使成员通过挑战现状而得到成长