在所有的行业中，金融业是“云化”难度最大的行业之一。这并不是因为金融业的信息化基础不好，恰恰相反，由于金融业对信息准确性、安全性的要求最高，它的信息化建设历史较长，结构十分复杂，容错性又很低，因此很难进行系统性的改造。
从这个角度来说，中华财险的数字化转型确实有很强的示范效应，因为它突破了传统上的分步建设系统，根据新增需求不断打补丁的开发模式，而是从基础架构到应用层级的全面改造，这种“毕其功于一役”的做法，从短期来看需要配置更多资源，企业压力较大，从长期来看却有利于后续的业务升级。而且，中华财险以“破釜沉舟”的决心，全面动员组织架构和业务流程向适应数字化的方向转变，说明它已经意识到，数字化并不是一个单纯的技术应用问题，而是技术、业务、管理三者融合的问题——而这也是很多企业在数字化转型中容易忽视的一点。
— —刘伟光
阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能新金融事业部总经理
01
老国企的新思路
一年以后，当阿里云的项目团队负责人回忆起那个电话时，他的语气中仍然渗透着当时的那种焦灼。
“我们进场才一周，客户的一个处长给我打电话：‘小×，这个项目我们是一起努力的，但是这第一个星期你们真是太让我担心了。我们董事长亲自签章让所有部门负责人配合你们调研，将近十年来我们没有对一个IT项目重视到这种程度，你们能不能认真一点？’那个电话打完我就有点儿崩溃，我跟我团队的人说，不要刚开完欢迎会，就要吃散伙饭了。”
在阿里云涉足企业数字化转型的短短几年间，这个让团队负责人“崩溃”的项目是数得着的“高难度动作”。其难度首先在于转型方法论在业内是完全的创新，无任何先例可供参考借鉴；其次在于系统改造的深度、广度均为业内罕见，表现在最终确定的合作金额，亦为截至当时的行业第一；此外，合作双方的企业文化、思维方式也存在差异，类似于“电话诘问”这样的小细节，无非是这种差异的外在表现罢了。
发起这个“高难度”项目的合作方，就是中华联合财产保险股份有限公司（以下简称“中华财险”）。
中华财险，前身为新疆生产建设兵团农牧业保险公司，是中华人民共和国成立以来的第二家国有控股保险公司，2002年经国务院批复同意，冠名“中华”，成为全国唯一一家以“中华”冠名的国有控股保险公司。截至2019年，按保费收入排名来看，中华财险处于产险公司的第二梯队，排名市场第五（其中农险险单险种排名市场第二）。
尽管市场地位“比上不足，比下有余”，但这家老国企的新管理层，并不打算故步自封。2018年10月，人保财险老将徐斌空降中华财险。到任后不久，在摸清系统老化的现状之后，徐斌果断掀起转型风暴，在2019年筹备成立了创新研发中心，打算在IT系统甚至核心业务系统上“动刀子”。
对于任何一家公司来说，核心业务系统都不是一个可以轻易变动的东西。核心系统的变化，往往意味着经营理念、业务流程和组织架构的变化。但是，中华财险的高管们已经认识到，公司到了“不得不改”的时候。
这种驱动力一方面来自外部。保险行业持续的改革控费，使得传统的费用驱动型经营模式变得难以持续；国家政策全面推动数字新基建在金融领域的应用，监管机构要求财险业务在2022年实现线上化率超80%；而在金融科技方面快速进步的同业头部企业，甚至互联网巨头等异业企业，都在以更高效的方式参与市场竞争，挤压市场空间。另一方面则来自内部，2019年，由于狠抓业务推动，中华财险的增长已经高于行业平均水平，这对IT系统的灵活性和可靠性也提出了更高的要求，但这显然是目前的IT架构难以支撑的。
“中华财险是传统的国有企业，IT架构用的是很久之前的技术，系统建设偏向业务，没有做底层技术平台的建设，这就使得架构比较混乱，系统相互割裂。比如说，在多个系统内，同一个客户是分别做记录的，不同系统之间不连通。那就导致我们想从以产品为中心向以客户为中心转型的时候，IT系统成了一个瓶颈。因此，我们需要重新思考未来新一代核心系统架构的设计。”中华财险总裁助理王永祥解释说。
变革决心已下，中华财险开始了漫长的选择过程。它拜访了解市场上的IT解决方案，但感觉这些方案都不能完全匹配公司的转型需求。在选择过程中，中华财险的需求越来越清晰——期望全面应用云计算技术，提升业务响应速度。经过第一轮接触，阿里给某家互联网财险公司做的中台实践方案进入中华财险的视野，引发了它极大的兴趣。
但兴趣归兴趣，相比案例中的保险公司，中华财险的“块头”更大，业务种类更杂，场景也更偏线下，直接照搬是不行的。IT架构是牵一发而动全身的大事，阿里到底能不能帮助中华财险完成架构转型，双方心里都没有底。于是，双方决定先做一个核心系统规划项目，希望借此打磨出一个可以落地的方案。
02
突破险阻
就在双方摩拳擦掌，准备大干一场之际，一些隐藏的沟壑却渐渐显现，令项目的推动数度经受考验。
最早的障碍，就来源于双方在专业和文化上的差异。在最初的大调研中，尽管中华财险极尽配合，阿里云也派出精兵强将密集调研，在一周内访谈了超过20位部门负责人，但是，国企的严谨、讲规矩和互联网企业的相对自由之间，金融机构对业务的高要求和技术公司对业务的相对外行之间，还是产生了不少矛盾。于是，也就有了本文开篇那句“你们能不能认真一点”的“质问”。
阿里云当然不是不认真，而更像是熟练工面对新机器时，那第一眼的“无所适从”。金融机构业务的精细程度高，IT系统本身又特别复杂，而且对数据安全的容错率极低，要对其核心系统进行全面改造，同时又必须确保其核心业务平顺过渡，挑战不可谓不大。此后，“醒过神”来的阿里云团队，一方面加紧学习保险行业的专业知识，另一方面则向上寻求调动资源，将阿里集团旗下的其他相对专业的力量充实进团队中。
另一方面，中华财险内部对数字化转型的认知，也是参差不齐的。
传统金融国企在组织架构和思维惯性上对业务是以条块划分的，这和阿里云架构中数据打通、业务打通、以客户视角为中心等原则直接相悖，导致双方很难在同一个语境下对话。
好在中华财险的核心高管层对转型的必要性看得很清楚，徐斌用“破釜沉舟，不惜代价”来定义和推动这次转型，项目组则在宣传和动员上费尽了心思。一方面，他们请阿里云的团队来讲课，特别是将高级管理人员送到阿里云大学接受培训，学习互联网企业的组织方式、运营规则等，逐渐扭转传统国企的思维惯性；另一方面，他们在内部展开高频的宣导，包括召开月度宣讲动员会、悬挂标语和倒计时牌等，提升全员对数字化转型的认知。
得益于双方的同向而行，2020年年初，双方对IT系统的转型方向已经达成共识，接下来就需要深入沟通具体的执行方案了。可就在这时，新冠肺炎疫情不期而至。
“最大的困难就是2020年初疫情对我们的影响，因为大家面对面的交流和沟通产生了很多困难，导致整个进度被影响了。”中华财险项目组的成员说，“但是阿里的伙伴对事业的勤奋精神，还是很令人感动。项目的主要负责人疫情期间一直在我们公司，帮我们协调各种各样的资源，给我们国有企业上了很好的一课。”
除了敬业精神，阿里体系的支持也是克服疫情的最好武器。为提高沟通的顺畅度，双方团队利用钉钉系统构建起了线上交流的机制。在钉钉上，除了实现系统设计、需求沟通等的在线交流，中华财险还为员工组织了100多场线上培训，以加深员工对未来新架构的理解。
尽管面临重重险阻，但“办法总比困难多”，基于对转型必要性的认识，基于双方共同作战后形成的深度信任，最终的合作框架及协议终于达成。2020年6月1日，阿里云宣布与中华财险达成协议，将帮助中华财险构建新一代全分布式核心系统，开启行业数字化创新的先河，而合作金额将近7亿元，也是截至当时的国内金融云领域第一大单。
03
立竿见影
中华财险与阿里云的本次合作，最大的意义并不在于合作金额的大小，而在于，这是全行业迄今为止唯一一次利用云计算技术从基础架构到业务应用层级的全面重构，它改变了行业原有的小成本定制软件、后续不断根据新需求迭代开发的模式。这不仅仅是中华财险，更是整个保险行业革命性的模式创新。
由于前期双方交流充分，在确定具体实施方案后，阿里云团队正式进场工作，并很快取得了阶段性成果。
第一，阿里云联合中华财险开始全面建设其新一代核心系统，这将包括对保险业务中台、前台及SaaS（通过网络提供软件服务）层应用系统的重构。这一系统的建设，将全面打破其原有的烟囱式分布的系统架构，灵敏调用全域数据，提升营销水平、服务水平和产品快速定制上线水平，提升风险防控的能力。
第二，由于中华财险原有的服务器已经难以顺畅承载现有的业务量，因此阿里云将其IT系统向公有的金融云上迁移。金融云具备高弹性、高可靠的特性，将有助于业务平稳开展，同时由于是按量付费，因此运维成本反而相对降低了。
第三，阿里云团队帮助中华财险做了一些移动端的应用，包括农险承保理赔、在线理赔等，能在短期内迅速提升其营销展业和服务的能力。
尽管项目整体还在建设过程中，但已经交付的一些系统和模块，还是起到了立竿见影的效果。根据中华财险的介绍，2020年“双11”期间新保单签约出现峰值，但中华财险的系统由于已经搭建在阿里的金融云上，平顺地经受住了考验。
2020年9月，监管部门发起实施车险综合改革，这就要求各家保险公司快速调整自己从承保到理赔的整个流程。由于部分借助了阿里云的能力，中华财险成为业内第一家顺利通过银保信平台验收的保险公司，获得了监管部门的表扬。
IT系统变化带来的影响不只是在业务层面。在组织文化层面，中华财险也启动了变革。随着业务中台的设计推进，中华财险内部已经开始对业务流程进行重新梳理和再造，这就涉及组织架构可能的变化。一方面，新的组织架构调整方案已经在紧锣密鼓的设计中，考核方向也会根据新的组织形态做出调整；另一方面，中华财险也充分利用阿里体系内的培训资源，对内部进行分层级的培训，以期将4万名员工的转型步伐协调统一起来。
04
新科技，新保险
在中华财险董事长徐斌看来，保险行业的未来，将注定与数字科技紧紧地拥抱在一起。
“数字新经济是什么呢？就是拿新的技术把原有的商业模式重新看一遍，看看有哪些环节是可替代、可改进的，能够提升效率、节约成本，我们就拿来用，提升经营能力，造福消费者。这是大的趋势。”
而具体落实到保险业，行业现状已经形成迫切的倒逼。“我初入保险业的时候，财产险费率基本上在千分之一至千分之二的水平，但现在已经到了万分之几甚至十万分之几的水平了。”就在几个月前，由于车险综合改革的推进，在占整个财产保险市场70%份额的车险领域，单均保费已经下降了17%，将进一步加速行业分化：大公司的分水岭、小公司的生死劫。
要闯过市场空间压缩这道生死关口，无非是降本和增效两条路。在传统的费用驱动型模式下，降低成本往往意味着市场份额的丢失，只有借助大数据和人工智能的力量，突破传统的大数法则定价，采用更为精准的定价方式，才能真正有效降低成本；而要提升效率，就必须提升新产品开发效率，创造业务新场景，营造好的客户体验，以提升客单价和复购率。这些方面的转变，都离不开数字化转型的赋能。
好在中华财险已经率先走上了这条转型之路。可以预见，当其业务中台底层建设完成之后，由于具备大量通用功能及大数据的沉淀，系统能将以往不断线性重复的市场调研、产品设计、定价、IT实施等动作大幅压缩，把新品开发周期从两个月以上压缩到一两周。同时，由于数据更畅达，系统更敏捷，无论是营销、承保还是赔付，中华财险的业务人员都能够更及时、更准确地响应客户需求，为投保人带来更舒适的业务体验。
展望未来，徐斌满是憧憬：“未来，我们能将线下的业务迁移到线上，在线上将一切经营结果数据化，然后再将数据化的成果反哺业务流程的再造。它将会形成一个正向的循环……我相信，数字化的趋势是不可逆的，整个行业未来会有更多公司主动来拥抱互联网，拥抱数字化转型。我们希望能够与阿里一起，为整个行业做一个示范。
来源：云上的中国
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