无论是主动寻求变革，还是被动追赶变化，每个企业都在组织内外积极寻找新的产品和服务设想。这种探寻的力量逐渐转变为创新实验室 (Innovation Lab) 。
在传统行业，奔驰在中国设立创新实验室，奥迪组织“创新实验室大赛”招募创新项目；在金融行业，革命性的 FinTech (Financial Technology 金融和信息技术的结合) 为科技公司、金融机构和银行带来创新实验室：德意志银行在多个地区成立创新实验室，埃森哲成立亚太金融技术创新实验室推广来自创业公司的新技术，百度与国家开发银行合作设立金融创新实验室。
尽管不同的企业对于创新实验室的具体规划细节各有不同，但有三种典型的模式被广泛地沿用。我们将介绍和分析这三种创新实验室的特色和联系，以及我们在为中国企业建立创新实验室过程中的洞察。
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创新实验室1: 用独立的设计视角探寻未来
这种创新实验室的特点是：在远离现有企业组织的地理位置建立创新实验室，同时招募企业外部的人才从设计的角度对产品和服务进行创新探寻。
宜家在哥本哈根设立了 Space10 创新实验室。这个创新实验室由设计公司 Rebel Agency 帮助宜家进行运营，宜家希望可以通过 Rebel Agency 这股外部力量进行颠覆性创新，探寻自身产品如何能够在未来改变人们的生活。
像宜家与 Rebel Agency 这种传统的甲乙方合作关系在演进成为设计创新实验室后，乙方公司有了更充裕的资源，甲方公司则收获了持续不断大胆的、和已有文化相互独立的设计能力和产品构想。
但是，这些大胆的产品构想在进一步转变为投入市场的产品时往往不会有那么立竿见影的效果。由于远离企业已有业务和文化，企业内部已有资源和研究成果无法很好地被创新实验室所协同利用，设计概念转变为产品时又同样缺少对企业运营资源的了解和规划。
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创新实验室2: 通过思考的力量迎接当下的变化
另外一种创新实验室的出发点与前一种截然相反：在企业组织内部，借助“以人为本”的思考方式，从用户的角度对产品和服务进行创新。
设计公司 IDEO在为德勤设立创新实验室的过程中，并没有单独提出创新的产品设计构想，而是将设计思维的方法和工具带给德勤。IDEO 相信设计创新是人类与生俱来的能力，虽然每个人所展现出来的狭隘上的设计能力有所不同，但是恰当的方法、工具、环境会释放人性中被埋没的创新力量。
授人以渔的方式，让企业中不同阶级和角色的人才都能逐渐地把传统的只能由设计师进行的思考和设计方式化为己用。最终将自己领域内的专业能力和对真实用户的共鸣，成功地转换成创新产品和服务。
这种创新实验室面临的最大挑战是如何持续推进这种以人为本的思考方式。几乎所有员工都愿意参加几个小时的workshop来获取新的灵感。但是能持之以恒地挑战自己已经固化的思维的人却不在多数。没有这种思维上的彻底转变，创新实验室的影响力很难在企业内部生长扩大。
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创新实验室3: 把技术放置在创新的中心
如果把企业内部的创新实验室比作一家创业公司，那么"我有一个很好的想法，只缺一个程序员了" 的场景，也经常会出现在以上两种创新实验室中。无论是从设计出发的探寻，还是从思维方式上进行的转变，在创新实验室产出的任何想法，都需要通过技术力量最终实现成产品和服务。
Clayton Christensen在20年前提出了使用颠覆性技术 (Disruptive Technologies) 进行创新的理论。有一种创新实验室是由企业内部的IT部门驱动，通过探索如何将已有和最新的技术应用到实际问题中，来激发创新想法，并确保这些想法的落地实施。
美国百货公司Macy’s, Sear’s, Nordstrom, Neiman Marcus创新实验室的创始人均为工程师背景。Sear’s 专注于流行的 IoT技术领域，Macy‘s 在已有技术架构的基础上进行探索。这些创新实验室正是对应Clayton理论的一种实践，更好地识别和运用了颠覆性的技术。
然而如果企业对于“哪种技术真正具有颠覆性”并不清楚，那么颠覆性技术将被曲解称为最新流行和炫酷的技术展现形式。过度迷恋、探寻这些流行技术，反而会驱使这种创新实验室远离真实的用户。
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我们的洞察: 创新实验室的快速启动
创新实验室存在多种模式说明企业组织应该根据自身资源和已经存在的创新力量特点，规划适合自己的创新实验室方向。我们认为企业组织不应该去尝试寻求某种彻底改变一切的创新，而是可以在现有的业务模式和企业文化之上，快速确定创新力量所在，并将其转化成为创新实验室。
从宜家设立Space10的过程中可以看到：起初宜家并没有设立这样一个创新实验室的完整规划。宜家是从Rebel Agency为其设计的家具系列中发现了大胆的创新设计力量，从而催化决定了Space10创新实验室的设立。
2016年3月，ThoughtWorks与一家全球化妆品零售商共同进行了在中国市场的创新探索。在2周的创新实验室快速启动周期内，从业务、消费者、技术三个方向分别探寻创新机会，用设计创新连接未来的技术基础架构规划和业务蓝图。
在快速启动的前期，允许和鼓励这家零售商内不同部门的同事提出多种可能的创新方向，提取商业价值。我们始终保持开放探索的态度，获得了尽可能多的关于这家零售商在中国的业务和资源的洞察。
在快速启动过程中，深入这家零售商的多个门店，对消费者、店员和管理层进行了立体的观察和访谈。身处这家化妆品零售商炫目的店铺时，我们仔细聆听消费者在选择香水时的喜悦，寻找和自己口红搭配的睫毛膏时的专注，拒绝店员介绍时的挣扎和付款之后拿起购物袋时的满足。
离开实体店铺后，我们将这些消费者的瞬间通过情感设计模型进行分类总结，提出了多个充满情感变化瞬间和矛盾的设计挑战，例如：如何能够让一位某个品牌产品固执忠实的老顾客，愿意尝试促销活动中推荐的新商品？通过在这些不可能的答案中寻找可能，我们与用户感同身受，将不同用户对于美的共同追求和对这家零售商品牌的感受，融入到我们的设计理念中。
在快速启动的后期，借助对行业和用户有效的洞察，我们再次与这家零售商的同事一起通过多次协同设计，将多个设计创意快速迭代。在进行设计创意方向的最终选择前，我们分析研究了这家零售商现有技术基础架构需要如何演进，以实现这些创新设计。
可持续的影响
我们认为创新实验室本身不会有一个固定的形式，这个简单的名词背后更多代表着一种思维模式：它督促身在创新实验室中和处在创新实验室外观望的人们更具有创新性思维 (Innovative mind)，站在盒子以外 (Think out of box) 去思考。这样的创新性思维方式才有可能为企业在数字化时代转型寻找到真正的钥匙。
在与中国企业的合作探索中，我们定义了这种创新实验室的快速启动方式：通过进行一个为期2-4周、规划和评估相辅相成的小型创新设计，有效并且富有成果地帮助企业开启创新之旅。我们相信创新的力量存在于每一个企业组织中。
