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配置管理的目标：为了系统的控制配置变更，在系统的整个生命周期中维护配置的完整性和可跟踪性，而标识系统在不同时间点上的配置。
配置审计的功能：-------------------------鸡蚊追，适完匹(鸡和蚊子互相追，是顽皮) 第5个我不背了
1、确认记录和文档保持着可追溯性
2、防止向用户提交不适合的产品
3、发现不完善的实现
4、找出各配置项不匹配或不相容的现象
5、确认配置项已经在所需的质量控制审核后纳入基线并入库保存
项目立项一般包括内容：----------------------签标书、可评论(签订标书之后，才有资格评论)
1、签订合同
2、项目招投标；
3、提交项目建议书；
4、项目可行性研究；
5、项目评估；
6、项目论证；
立项管理5个环节------议性批投谈判（异性披着头发去谈判）
1、项目建议
2、项目可行性分析
3、项目审批
4、项目招投标
5、项目合同谈判与签订
需求管理计划内容：----------------------------------如需要跟置，训人不？（如果需要根治，训人不）
1、如何规划、跟踪和汇报各种需求活动
2、需求管理，需要使用的资源
3、培训计划
4、项目干系人参与需求管理的策略
5、判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程
6、需求跟踪结构
7、配置管理活动
项目章程的作用：
1、授权项目经理
2、正式确认项目的存在
3、制定项目的总体目标
4、把项目与执行组织日常运营及战略计划联系起来
1. 项目建议书的内容（4个）（P157）------------------必要，建必须，市，产品服务
（1）项目的必要性
（2）项目建设必需的条件
（3）项目的市场预测
（4）产品方案或服务的市场预测
2. 项目章程的内容（10个）（P189）---------------------批发的原可目，求,派风总概碑
（1）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
（2）项目目的或批准项目的原因
（3）可测量的项目目标和相关的成功标准
（5）项目审批要求
（6）委派的项目经理及其职责和职权
（7）项目的主要风险
（8）项目的总体要求、总体预算
（9）概括性的项目描述
（10）总体里程碑进度计划
3. 项目范围说明书的内容（7个）（P236）------因可求假范界标--------------（因为可以求到假的范德彪）范德彪是谁知道不？东北的都知道
① 项目的制约因素
② 项目的可交付物
③ 项目需求
④ 假设条件
⑤ 产品范围描述
⑥ 项目边界
⑦ 项目目标
4. 缩短活动加快工期进度的五种方法（P267）-----------------------（新加支筷资，小丰质量）
1-使用新技术或新方法
2-加班
3-增加资源
4-快速跟进
5-资源平衡
6-缩小活动范围
7-使用经验更丰富的人员
8-加强质量管理，及时发现问题，减少返工
进度压缩的方法：-----------------------（小包公公将接客）
1-缩小范围
2-外包
3-并行工作
4-赶工
5-奖惩分明
6-加强阶段性检查和控制，避免返工
7-加强与客户沟通，避免后期频繁变更
5. 成本失控的五个原因（P290）--------------------------------需足健法术
（1）对工程项目认识不足（4条：特点难度估不足、项目规模不合理、设计实施无意识、成本使用缺责任）
（2）组织制度不健全（3条：制度不完善、责任不落实、分工督查不力）
（3）方法问题（5条缺乏：报表数据处理方法、控制程序和具体要求、控制方法和工作制度、计算机辅助投资控制程序、动态比较和状态报告）
（4）技术的制约（7条：早期规划不完善、估算方法不恰当、计算数据不准确、设计方案不优化、价格上涨大预期、规划设计多变更、风险估计不充足）
（5）需求管理不当：需求分析出现失误，项目范围变更频繁。
6. 成本估算的三个步骤（P295）-------------------------识科目，估成本，调比例
（1）识别并分析成本的构成科目。
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
成本预算的步骤：------------------------------------111111111111
1、讲项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
2、讲各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
7. 质量控制的七种工具（老七、新七）
老七：（P324）----------------------------------------流因直点胖子查
（1）因果图（鱼骨图，鱼头为问题起点，追溯问题来源）
（2）帕累托图（一象限的折线，识别造成大多数问题的少数重要原因）
（3）控制图（三平行线类心电图，实际展示项目进展信息的图，七点运行定律）
（4）散点图（蚂蚁群划直线，显示两个变量之间是否有关系，斜线上的数据点越近关系越密切）
（5）直方图（直方排，描述集中趋势、分散程度和统计分布形状，不考虑时间）
（6）流程图（显示输入转输出的过程，用来估算质量成本）
（7）核查表（计数表，收集数据的查对清单，收集质量问题数据）
新七：（P326）-----------------矩树相亲策动优
（1）关联图（类最短路径的一堆圈线，显示交叉逻辑关系找问题）
（2）亲和图（体育场所只有一个门，确定范围分解，制定WBS）
（3）树形图（横或倒长的树，WBS、RBS、OBS层次分解）
（4）活动网络图（计算题，单AOA，双AON，用于进度，如计划评审技术PERT、关键路径法CPM、紧前关系绘图法PDM）
（5）过程决策程序图（PDPC，最下有注的纵向树，查找中间环节，制订应急计划）
（6）矩阵图（类表格，行列交叉展示关系强弱，质量管理控制工具）
（7）优先矩阵（树加矩阵，识别关键事项和备选方案，有数学权重得分排序）
8. 团队行程的五个阶段（P347）----------形成F，震荡S，规范N，发挥P，解散A
（1）形成阶段（Forming）：个体转成员
（2）震荡阶段（Storming）：执行配任务
（3）规范阶段（Norming）：磨合出效率
（4）发挥阶段（Performing）：超强荣誉感
（5）解散阶段（Adjourning）：完工即解散
9. 团队成功的六个特征（P361）【目标明确，组织结构清晰，工作流程简明有效，赏罚分明，遵守组织纪律，协同工作善于总结和学习】---------------------------------守清明，罚简协（守清明，输了罚捡鞋）
（1）团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献
（2）团队的组织结构清晰，岗位明确
（3）有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明
（5）共同制订并遵守的组织纪律
（6）协同工作，善于总结和学习
10.权利/利益方格图（一管之箭）
BHF区，是利益高，权力高，是信息中心主任，因此要重点管理；
A区，是利益低，权力高，是其它部门主任，因此要令其满意。
CE区，是利益高，权力低，是信息中心员工，因此要随时告知
D区，是利益低，权力低，是其它部门员工，因此要监督（只花费最少精力）
11.概率影响矩阵（策略）（P404）【颜色深浅代表风险，可评时间、成本和范围】
12.风险的应对措施（积极/消极，会举例子）（P412-413）【回避转移和减轻接受，积极开拓分享提高，应急应对专家判断】
（1）消极（威胁）：
回避：改变计划，排除风险或保护目标，如：延长进度或减小范围
转移：转至第三方，金融多用，如保险、履约保证书、担保书、保证书，成本加成合同
减轻：降低到可接受，如采用不复杂的工艺，实施更多测试，选可靠买方，冗余组件等。
接受：接受存在，只需记录，不采取行动，但要安排应急储备。
（2）积极（机会）：
开拓：利用机会，可分配多的资源
分享：将责任利益分配给有能力的第三方，如项目合作关系
提高：致力于改变机会的“大小”，消除影响变驱动。
（3）应急应对策略
（4）专家判断
13.配置管理的六个活动（P476-480）----------------计识控告，理付审（及时控告你付婶）
1、制定配置管理计划
2、配置标识
3、配置控制
4、配置状态报告
5、发布管理和交付
6、配置审计
14.变更的八个工作程序（P509-510）----------这个其实正常记就行，很简单，理解后
（1）提出与接受变更申请：以正式方式留下书面记录，项目干系人都可提
（2）对变更的初审：
（3）变更方案论证：
（4）项目管理委员会（CCB）审查：
（5）发出变更通知并组织实施：
（6）变更实施的监控
（7）变更效果的评估
（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
15.项目组合管理三个过程组、五个知识领域、16个过程（P590）--过程组：义调授 领域：绩汁战风狗
建议的需求状态---------建批实验，除设交（贱逼实验，除社交）
1、已建议
2、已批准
3、已实现
4、已验证
5、已删除
6、已设计
7、已交付
可行性研究的顺序是---------挤出香目菇
1、机会研究
2、初步可行性研究
3、详细可行性研究
4、项目可行性研究
5、项目评估
可行性研究内容：----------------------投币，草技京会组队（会玩拳皇游戏的人绝对一下就能记住）
1、投资必要性
2、财务可行性
3、技术可行性
4、经济可行性
5、社会可行性
6、组织可行性
7、风险因素及对策
项目论证包括哪几个方面-----------运技财过，境社不综（运气才过去，竟然还射不中）
1、项目运行环境评价
2、项目技术评价
3、项目财务评价
4、项目过敏经济评价
5、项目环境评价
6、项目社会影响评价
7、项目不确定性和风险评价
8、项目综合评价
政府采购6种方式：（理解正常记，很好记）
1、公开招标
2、邀请招标
3、竞争谈判
4、单一来源
5、询价
6、国务院采购部门允许的其他采购形式
收尾管理工作内容包括：----------验总，护驾
1、项目验收工作
2、项目总结工作
3、系统维护工作
4、项目后评价工作
项目验收包括的工作内容：-----------收试文终（现在有一个小品演员文松，很火）
1、验收测试
2、系统试运行
3、系统文档验收
4、项目终验
系统文档验收涉及内容：-------------介终报，说明维，说质书
1、项目介绍
2、项目最终报告
3、系统说明手册
4、系统维护手册
5、软件硬件产品说明书、质量保证书
项目总结大会讨论的内容：-------------------技项进成沟见识（ji系象进城够见识见识了）
1、技术绩效
2、项目绩效
3、进度计划绩效
4、成本绩效
5、项目沟通
6、意见和建议
7、识别问题和解决问题
变更管理的基本原则：----------基流员
1、建立项目基准
2、变更流程
3、变更控制委员会
合同管理内容：-------------前行变档（开车网前走，该换挡了）
1、合同签订管理
2、合同履行管理
3、合同变更管理
4、合同档案管理
解决冲突6种方法-----问何抢鞋求撤退（为何抢鞋求撤退）
1、问题解决
2、合作
3、强制
4、妥协
5、求同存异
6、撤退
组建项目团队的技术和工具---------------事多，募需谈（事情很多，无需再谈）
1.事先分派
2.多标准决策分析
3.招募
4.虚拟团队
5.谈判
质量管理包含：---------规保控
1、规划质量管理
2、实施质量保证
3、质量控制
工作说明书内容----业产战（爷参战）
1、业务需要
2、产品范围描述
3、战略计划
职能行经理-------------------------------------------------------记住，沟通，目标，晋升，职责就好记了
优点
1、强大的技术支持，便于知识、技能和经验交流
2、清晰的职业生涯晋升路线
3、直线沟通、交流简单、责任和权限清晰
4、有利于重复性工作为主的过程管理
缺点
1、职能利益优先于项目
2、组织横向联系薄弱、部门间沟通协调难度大
3、项目经理缺少权利、权威
4、项目管理发展不明确
项目型经理-------------------------------------------------------记住--------沟通，目标，晋升，职责就好记了
优点
1、结构单一，责权分明，利于统一指挥
2、目标明确单一
3、沟通简洁方便
4、决策快
缺点
1、管理成本过高
2、项目环境比较封闭，不利于沟通和技术共享
3、员工缺乏事业上的连续型和保障
成本估算方法：类比法、资源费率法、物料清单法--------类资物--------累死我
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