一、互联网2B、2C的区别
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一、互联网2B、2C的区别
1.客户与用户
2.工具与玩具
3.卖身与卖艺
二、ToB时代的应对策略
1.ToC机会逐渐枯竭，ToB的机会大肆崛起。
2.慢就是稳，稳就是快
3.创业公司运营会更讲究自救
作为互联网从业者，我们经常听到to B（或2B）和to C（或2C）两个概念。to B即面向企业客户，to C即面向普通用户。要理解它们的区别，就需要理解两者面向的对象（customer），产品特点（product），商业模式（business）。这三块依次对应文章以下三个标题：(以下分析并不一定能套用在所有的2B和2C产品上，但大体上这两者会有这些区别。)
1.客户与用户
要了解两者的区别先看它们面向的对象有什么区别。2B产品面向的是客户，什么叫客户，简单通俗地说就是给钱的合作方，它们通常是一个企业。个人使用者则是用户。本文所说的客户即2B客户，用户则指的是2C用户。
客户是理性的，用户则偏感性
先举个例子。双十一现在基本上成为一个全名狂欢节，很多人吃土也要剁手。为啥？
表面上便宜哈哈），很多人一冲动心一狠就各种买了。但我们很少听说有2B的产品在搞大促销。原因很简单呀，一是企业的采购是有计划安排的，可能还需要财务各种审批，不太可能刚好就在你促销的时候企业就需要采购；二是企业的采购是要考虑投入产出比的，而不会因为你打个小折就决定采购，但个人用户不一样，本来一直在考虑要不要买一个扫地机器人，买吧觉得贵不太划算，可是看到双十一突然来个5折，这下便有了冲动的借口，毕竟错过了得等一年。
满足了人性的某个弱点）
举个例子同样是要去推销自己的产品，一个2B的BD和一个2C的BD的常见手法是不一样的。2B的BD可能会反复跟企业主安利自己产品能带来多少效率的提升，能省多少钱，能多大程度提高生产力等等。。。其实总结起来本质上就是你买我们的产品“投入产出比”很高。而一个2C的BD可能就会大打情感牌，说你身边的朋友都在玩，大家都说好玩，你要不要也试试啊。。。强调的重点是“好玩，爽”。
为什么会有这种区别？
这就要层层剥开，看客户和用户的本质区别是什么。客户即企业，企业的定义是什么。高中政治我们都学过“企业是指以营利为目的的经济组织”，要实现挣钱的目的，那每一次掏钱当然就得考虑清楚这钱掏了值不值，或者说花出去是不是能挣回更多，否则就不值得花。举个例子，企业之所以购买CRM系统，就是为了提高员工的效率，少招人从而降低成本，因此这里省钱才是企业购买CRM的驱动力。
用户则是个人，人性是有弱点的，比如懒惰，贪婪等。我们常说产品一定是为了满足用户的某种需求而存在的，那需求是从哪里来的，根源还是人性的某些弱点。举一个最常见的例子比如微信，满足的是人性的哪些弱点？随便都能说出几个：贪婪，虚荣，懒惰。有个段子说社交产品有一个发展路径“始于约X，盛于炫耀，衰于鸡汤，亡于微商”，可能这个说法并不准确，但不得不承认很多时候发朋友圈不就是为了告诉别人我做了哪些高逼格的事情，本质上就是炫耀，这个场景下微信满足的正是人性虚荣的弱点。还有，很多人之所以喜欢看一些公众号的心灵鸡汤文章，比如“教你获得成功的十个XX”，该类文章抓住的正是人性懒惰的弱点，很多人懒得行动总是幻想着看完这些鸡汤很快就能成功了。
客户有大小之分，用户则基本一样
我们文章中提到的客户指的都是2B产品面向的企业，用户指的都是2C产品面向的个人。
企业是有大小之分的，10个人的微企业和100个人的小型企业是不一样的，同样1000个人的中型企业和10000个人的大型企业也是不一样的。或者更准确地说对于同类产品不同大小的企业它们的需求是不一样的。
比如同样需要内部沟通产品，10个人的企业大家都坐在一个办公室里，需要找谁商量直接吼一嗓子，需要的产品只是传播声音的介质—空气就可以了；但如果是100个人的小企业，可能吼一嗓子就没那么好用了，因为不是每个人你都特别熟况且座位不一定离的很近，这时候可能就需要一个微信群方便大家沟通；但如果是1000人的中型企业，跨部门协同的机率就大很多，很多时候要找的人是不认识的，可能对方装死半天不回，对方就说没看到你也没办法，打电话吧也没那么方便，干着急。
所以钉钉的“已读，未读”功能就很受这种场景的欢迎，对方是否在装死就看是不是已读，如果未读那就可以通过语音或短信“钉一下”，再不行直接用钉钉打电话。所以中型企业就很适合用钉钉这种产品。那10000人以上的企业呢，可能原生的钉钉也不一定能满足其复杂的协同需求，需要更多定制化的功能，这种企业要么就自己开发相应产品，要么就利用钉钉提供的接口自己或找ISV开发，这也是钉钉会引入ISV的原因。
所以，2B产品得考虑大小不同的客户它们对同类工具的需求也是不一样的，面对这样的问题作为提供2B产品的企业一般会有两种出路，第一种是提供一个最基础的原型，然后找合作伙伴，打造一个生态，让各种合作伙伴在原型的基础上为特定类型的企业提供产品和服务。
分最底层是IaaS,上面一层是PaaS,再上一层是SaaS,最顶层是DaaS，原因就在于企业类型繁多需求也是多种多样，任一层都无法满足所有客户的需求，所以需要生态共赢。第二种是作为提供2B产品的企业自己提供好几款同类型产品，分别针对不同类型的企业。比如微软的数据库就是这样一个典型的例子，提供excel给数据量不大比如只有几千条记录的微型企业使用，提供access数据库给需要对上万条数据进行处理的企业使用，提供sql server给需要对上百万条数据进行处理的大型企业使用。
上面说的是2B产品面向的客户有大小之分，下面我们再看看2C产品面向的用户基本是一样的。
再举微信这个例子，从身份地位，收入上看微信的用户也是千差万别，但是从微信满足的人性弱点角度来看用户之间并没有什么差别的。一个成功人士和一个穷学生都是人，都有懒惰，虚荣等弱点。只是程度可能略有差别，他们都有通过朋友圈各种晒的需求，只是晒的东西可能不一样而已。所以作为2C的产品微信，它理论上是能满足所有用户的需求的。
2.工具与玩具
第1部分我们一直在分析2B和2C产品面向的对象的不同。接下来我们看看2B和2C产品特性的区别，总的概括就是“工具与玩具”的区别。
先声明，对于两类产品小编并没有感情上的偏袒，两者没有高低贵贱之分，2B产品偏生产特性所以统称为工具，2C产品偏娱乐特性所以统称玩具。
不难理解两者为什么一个偏工具，一个偏玩具。产品的源头是需求，需求的主体是customer／user。2B产品的需求主体是企业，而企业的核心功能是生产，生产当然就需要工具，因此2B的产品就偏工具。2C产品的需求主体是个人，人都喜欢玩，所谓玩就是进行娱乐性的活动，因此2C产品就偏玩具。
那工具和玩具的区别有哪些呢？至少我们可以从目标，生命周期，易用性三个方面进行区分。
工具的主要目标是性价比，玩具的主要目标是好玩；工具的主要目标是性价比。性价比包含了两个指标，一个是性能（或者说效率），另一个是价格。不难理解的是，企业之间的竞争本质上就是生产效率的竞争。所以企业采购的工具（2B产品）肯定是为了提高生产效率，比如各种CRM系统是为了提高客户管理的效率，数据库系统是为了提高记录和运算的效率。在此基础上再横向对比价格，性价比最高的当然最适合。所以要吸引企业来购买产品，2B产品不得不考虑的最重要的两个指标是效率和价格，或者说性价比。
玩具的主要目标是好玩。好玩指的是用户体验做的好，人性化做的好。什么叫用户体验做的好？我的理解就是能恰好满足人性弱点的体验就是好的体验。《don’t make me think》作者说好的用户体验最重要一条原则就是尽量不要让用户思考。讲的就是要满足用户“懒得思考”这一弱点。比如我们都感觉微信用户体验做的好，其中有一点就是使用简单，傻子都能用，满足了“懒”这一人性弱点，再加上其它的一些功能满足“虚荣（炫耀）”“偷窥”等人性弱点，就能让产品变得好玩，只有好玩才能吸引更多的用户使用，这正是2C产品追逐的目标，因为很多2C产品的商业模式都是建立在巨大的用户群体基础之上（关于商业模式本文的第三部分会分析）。
工具的生命周期比玩具的生命周期更长久---产品都是有生命周期的概念。
为什么说相对于2C产品，2B产品的生命周期更长？一是因为2B产品作为工具本身比较复杂，开发这样的产品是需要大量的行业经验积累和技术积累，因此一款2B产品一旦或得市场认可就能建立经验和技术壁垒。二是2B产品基本都是要花钱购买的，一旦企业采购了产品，员工也熟悉了如何使用，再换新的产品成本就比较大，所以更换的意愿比较低。举个例子比如数据库系统oracle，面向的就是大型企业，从1970年左右到现在都40几年了依然存在。
2C产品为好玩而存在，同样满足需求当新推出的产品更好玩的时候，那老产品的生命周期可能要面临着结束。比如qq和微信推出后，短信就被替代了，同样是通讯产品，微信和qq就好玩多了。可能有人会说因为短信收费，这不是最重要的原因，即使短信现在完全免费估计也没几个人用了，因为微信不止能发消息，还能发各种表情，图片，语音，视频，用户体验好的不是一点点，也就是微信比短信好玩的不是一点点，自然前者就被后者替代了。同样微信的用户体验做的比qq好，所以微信推出几年后用户量已经赶上了qq。当微信被玩腻，人们发现下一个XX更好玩时，微信也同样会被代替。对比下两年前和现在的朋友圈好友原创的文章比例就知道了。还有，各种游戏类产品也都是2C的，一般也不会有几十年的生命周期，游戏界的传奇《魔兽》到目前也就20多年，这已经是奇迹。玩具是满足人性弱点而存在的，和工具相比较而言生命周期较短。
工具比较复杂难用，玩具简单易用
一般来说2B产品比较复杂难用，2C的产品简单易用。为什么？一方面，2B产品是工具用于生产而不是人平常的生活，使用工具很多时候不是人的本能行为，而是为了达到某一目的学会的技能，因此一般是要经过培训学习才会使用。另一方面，这和2B产品的主要目标是“高效率”有关，当资源都用在打造产品的效率的时候，用在体验方面的资源难免会不足。2C产品的目标就是要易用，因此用户体验就做的很好才能赢得用户，试想一个2C产品需要用户拿着说明说才能使用那用户体验做的得多糟糕，基本就被淘汰了，好比之前的全键盘手机，当然会被智能手机所淘汰。
从产品的目标，生命周期，易用性三个角度来看2B和2C产品的区别，从上面的分析中应该多少能感受到一点：2B产品偏工具，2C产品偏玩具。
3.卖身与卖艺
先不要被标题吓到哈，主要是为了配合前面两个标题的格式所以总结了这么一个短句。这部分主要从商业模式的角度来分析2B和2C产品的区别。
先说2B产品的“卖身”
之所以说2B产品的商业模式像是“卖身”，是因为2B是实打实的一手交钱一手交货，签合同就好比在签卖身契。也就是说2B产品开发出来是要直接卖钱的。即2B产品从诞生第一天起就要考虑如何挣钱。一般来说一款2B产品如果能用几十万客户已经是用户量特别大的产品，不像2C产品动不动就是上亿甚至上十亿用户量。因此走间接变现，通过流量变现的方法行不通。而且可以想象如果一个生产工具里面插入各种广告，得有多影响生产效率。另一方面，对于性价比高的工具企业是愿意付费的。自然而然就形成了直接变现的商业模式，通过“卖身”的方式获得收入。
2C产品则是“卖艺”
2C产品的商业模式通常是间接变现，“羊毛出在狗身上”。通过开发出用户需要的产品，把产品的体验做好，从而吸引用户来使用。产品本身是免费的，比如百度，支付宝，微信等产品。在用户量足够大的前提下，通过广告，排名等方式变现，本质上都是流量间接变现的商业模式。这就有点像街头卖狗皮膏药者，先在街头做些小表演，完了再拿出真正要卖的东西。因此称之为“卖艺”。之所以2C产品能这么干，是因为用户群体足够大，当用户量很大的时候每个用户的边际成本在逐渐降低甚至趋于0。比如10000个人使用微信，和10001个人使用微信对腾讯来说成本几乎是一样的。当用户足够大的时候广告产生的收入就很可观，同时还能实现引流，把用户引导到各种应用上实现变现。
以上从产品面向对象，产品的特点，产品的商业模式三个大的方面对2B和2C产品的区别做分析。其实两者的区别远不止这三方面，甚至不同的2C产品之间，也是天差地别，只是我们抽象的程度高一些便有了可比性。
二、ToB时代的应对策略
1.ToC机会逐渐枯竭，ToB的机会大肆崛起。
以拼多多的上市作为终点，移动互联网的百亿美金级别的大机会基本枯竭。但ToB的机会才真正开始。以前的发展模式中，你并不需要去思考效率问题。因为大市场在增长，你无需太用力，就可以分到大蛋糕中的一块。但今天不一样了，蛋糕不增长了，你要多分一点，别人就会少分一点。
竞争开始变得残酷。你必须要提高你的竞争力，提高你的企业经营效率，你才能更好地活着。这就意味着，你要利用很多新工具，利用很多新技术，利用很多专业服务，才有机会在控制你的成本的前提下，提高你的竞争力。所有能提供这些最好的新工具、新技术、新服务的ToB企业会开始面临一个井喷的新的市场需求。这就是ToB行业的系统性机会所在。
据投资圈预测，在未来十年，会有十家以上百亿美金级别的ToB企业出现，而这些企业，最有可能在过去两年至未来三年的时间段内被创立。
在ToB领域，第二名是有机会的，ToB时代不再是Winner Takes All的时代。ToB的技术服务很难全垄断。其网络效应，相比ToC时代的N^2效应，可能更像是N*LogM(N是服务企业数，M是服务的企业规模)。在ToB时代，你所服务的企业规模的大小不同，你的打法和思路也会大相径庭。在美国，TMT行业ToB领域的百亿人民币市值以上的公司，至少有50家以上，但中国，寥寥无几。这种情况在接下来的十年一定会改变。
同质化时代结束，逐渐进入个性化时代
在这个范式转变的过程中，成本成为了关键因素：个性化产品或服务能成为主流的前提是其提供成本不高于同质化大规模生产的成本。而这一点在智能制造的技术发展之下，逐渐成为现实。由此也会造成各种消费文化社区的细分化，和社区会员制化。所以Costco的模式应该是很多人认真研究的。
2.慢就是稳，稳就是快
以前不少投资人说过，如果不能在两年内迅速起来的公司是不值得投资的。在ToB领域，一般认为这个时间轴会被拉长到3-5年。互联网领域里面的快文化会逐渐被智联网领域的慢文化所取代。互联网强调产品，强调流量。将简单的产品迅速触达千千万万的用户手里，然后通过不断的迭代来演进产品，提高各种月/周/日活率。所以这是一个讲究广度的生意。
ToB领域强调产品化的服务，强调效果。将一个服务通过软件系统嵌入到现有工作流程当中去，一开始一家一家公司服务过来，再后来一批一批服务过来。没有长年累月的下苦功夫，就无法形成口碑，也就没有了下一家公司的生意。所以这是一个讲究深度的生意。
如果你能做到又快又稳，当然最好。但对于ToB领域，很难一下子起来。ToB是一个讲究信任的生意，而信任是需要时间的。企业决定PoC需要时间，产生效率提升需要时间，扩大使用范围需要时间。
ToB企业认真做好头2-3家中小型的样板工程，不要上来就搞大。然后从2-3家到20-30家，要建Customer Service Team。开始有大客户了，一定要建Customer Sucess Team，形成口碑。当你实现从20-30家扩展到200-300家的时候，你就实现了ToB领域的跨越鸿沟(建议阅读：Cross the Chasm)。你就会进入快车道。
之前十年，大多数科技公司的品牌是ToC的，未来十年，ToB领域的品牌也一定会起来。
而ToB品牌的建设过程就是一个不断给客户创造价值和获取信任的过程。不是ToC领域强调的流量思路。要稳，服务好每一家企业。如果次年复购比例没有到达80%以上，那你的服务质量是有问题的。慢本身并非优点。短期的慢是为了步伐的稳，稳是为了长期的快。
软硬结合成为常态
不管是在智能制造、健康医疗、智能交通，又或者智能零售，仅仅靠软件，很多情况下是不够的。产业本身有很多现有设施，如果要改造，必须涉及物理层面。这就让智能硬件成为了一种让软件改造现有产业的载体。但这对于创业的技术门槛会大幅提高。只懂软件的人相对容易招，只懂硬件的人也容易招，但能将软硬件有效结合成一个有效产品的人，不多。强的人那就是少中又少。
AI行业落地是重点，苦活重活加多
AI行业将会迅速褪去光环，成为脑力活和体力活并重的一个行业。原来行业里常见的明星AI技术公司，一年内融资好多轮，然后以极高的价格迅速招人的现象会大幅度减少。因为AI公司必须要落地，必须要和行业结合，必须要干很多苦活累活。
数据在哪？是否结构化？是否干净？如果没有，要做很多埋点的工作：可能是物理埋点，埋很多传感器；可能是软件埋点，采用神策之类的服务。
算法用哪个？如何优化？如何调参？
算力够不够？成本如何核算？应该买哪家的GPU/TPU？
决策的结果被服务的企业是否愿意采用？如何和企业约定Success Metrics(判断效果的标准)？ 机器的结果如何和原来的专家决策进行结合？最终的结果标签能否回到模型的输入端，实现模型的有效迭代？
这里面都是很多很苦很累的活。绝大多数通用型的AI公司要么垂直化，要么成为垂直化AI服务公司的Tier2供应商。而垂直化AI服务公司最关心的是AI技术和行业技术专家两类能力的融合。对于AI工程师的需求会和落地的节奏更加吻合，而不是和融资节奏吻合。更何况，融资节奏一定会慢下来。另外，因为因为算法的商品化，以及很多算法框架和自动调参平台的平民化，对于AI工程师的需求也会下降，AI工程师的工薪也会降低。
3.创业公司运营会更讲究自救
之前资本泛滥的时候，经常听说阿猫阿狗也融了某某土豪的钱。但时代变了，土豪们伤心离场了，上市公司也没钱了，创业公司如果自己不争气，剩下的专业机构是不给续命的。
那怎么争气？
第一是财务计划。别把所有的命运都交给能不能融到钱上面。想办法留出18个月的跑道。1块钱掰成3块钱花；如果不得不出来融资，至少准备好6个月融资周期。
第二是业务聚焦。砍业务，把人力物力财力集中到一到二个核心方向上，能不断出结果出收入的方向上。ToB公司的业务毛利一定要高，没有80%毛利的业务是不值得做的。有纯利则自己造血，没有纯利则作为成绩展现给投资人。不要轻易开辟新战场。
第三是精简团队。两类人在裁员时最值得关注，最贵的20%和表现最差的20%。如果同一个人出现在这两个圈里，fire fast. 两个圈内剩下的要认真考核。为了生存要敢于剁手剁脚。为虽然对不起手脚，但都是值得的。但尽你所能给别人一些补偿。
党在军队最少只剩800人的时候还能振作，实现王者归来。在困难的时候，应该想想他们。
风口论害死人
投资圈是很讨厌风口论。时代趋势有它的客观性。如果能看到一个趋势，发现又是自己的擅长和激情所在的创业者，投资圈非常尊敬和欣赏。如果这是投资圈认同和投资圈愿意长期支持的趋势和团队，投资圈就愿意下注。但3年内明朗的不是早期投资，是PE投资。3-6年才起来的才是早期投资的重心所在，6年之后的更多应该是研究型项目，不适合投资。
而大多数人的视野地平线触及最多一年之内，特别是媒体。多数人是很难对3-6年的趋势做深度思考和系统性判断的。但遗憾的是，大多数人的资讯来源，反而是媒体。这就变成了风口一来，大家风风火火的入局，风口一转，一窝蜂的离场。投资圈也很高兴的看到，对于风口论的批判从2018年开始出现。
只有寒冬之中，反省的声音才开始有人愿意去听，这也算寒冬带来的一个好处吧。风口论的破灭，让创业重新回归为一个少数人的事业。但对于经历大风大浪后留下的创业者，他们更加坚定，获得的资源也会更多。
这就会造成另外一个现象，那就是两极分化的常态化。
极少数的好公司融的钱越来越多，客户越来越多，招人也越来越容易，90%的资源可能会集中到1%的创业公司当中去。而多数的yet another的跟风的创业公司会为生存而挣扎。好的公司会变得更少，因为好公司本来就不多，在未来的一两年内，还只会越来越少。创业公司当中的失败率会回到正常的9成或以上。因为创业公司少了，所以源头少了。然后每一轮的存活率又下降了，最后层层考验，活到最后的自然要更少了。
对于大多数人而言，不推荐去创业。而对于走上创业之路很坚决的小伙伴，也不推荐去创立公司，而是应该加入靠谱的有理想又懂现实的创业公司。但如果你对一个方向很坚决，思考了很久，同时也是在你的擅长的点上，那就创业去吧，经济周期是完全是次要因素。投资圈很欣赏和尊重革命理想坚定的创业者。
