管理的原则与方法
- 一、 管理的原则
- (一) 效益原则
- (二) 人本原则
- (三) 适度原则
- 二、 管理的方法论基础————系统论的观点及其启示
- (一) 系统及其类型
- (二) 系统的特征
- 1. 整体性
- 2. 相关性
- 3. 有序性
- 4. 与外部环境的相互适应性适应性
- (三) 系统论观点的启示
- 1. 管理必须有整体观点
- 2. 管理必须有层次观点
- 3. 管理工作必须有开发观点
为了有效地实现组织的目标,合理地安排业务活动和利用经济资源,管理者在管理工作中必须依循一定的原则,利用科学的方法。
一、 管理的原则
管理原则是管理者在管理实践中必须依循的基本规则。这些规则主要有:追求效益的规则;以人为中心的规则;寻求适度管理的规则。
(一) 效益原则
任何组织在任何时期的存在都是为了实现一定的目标;同时,任何组织在任何时期的目标活动都需要组合和利用一定的资源,从而付出一定的代价。效益便是指组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系。追求组织活动的效益便是努力以较少的资源消耗去实现组织的既定目标。
追求效益是人类一切活动均应遵循的基本规则,这是由资源的有限性所决定的。我们知道,在特定的历史时期,人类认识自然和改造自然的能力总是有限的,因此人们能够从自然界取得的物质资源以及利用这些资源生产的物质产品的数量也是有限的;而人们希望通过这些资源和产品的利用来满足自身的需要总是无限的。解决资源的有限性与人类需要的无限性之间的矛盾,是经济学与管理学的古典课题和永恒任务。为了缓和这个矛盾,人类必须在一切社会活动、特别是经济活动中遵循效益的原则。
效益即是目标实现与实现目标的代价这两者之间的关系,追求效益就应从这两个方面去努力。组织目标能否实现,实现的程度高低,通常与目标活动的选择有关。活动的内容选择不当,与组织的环境特点或其变化规律不相适应,那么,即使活动过程中组织成员的效率很高,结果也只能是南辕北辙,组织目标无法实现。组织实现目标的代价与目标活动过程中的资源消耗有关,而资源消耗的高低则取决于活动方法正确与否。方法正确,资源则可能得到合理配置、充分利用;方法失当,则可能导致资源的浪费。因此,“做正确的事”是追求效益的前提,“用正确的方法做正确的事”则是实现效益的保证。显然,要提高组织活动的效益,管理者必须注意提高自己以及下属的两种能力:① 做正确的事的能力;② 用正确的方法做事的能力。
(二) 人本原则
组织是人的集合体;组织活动是由人来进行的;组织活动的管理既是对人的管理,亦是通过人的管理。人是组织的中心,亦是管理的中心,人本原则应当是管理的首要原则。
以人为中心的人本原则要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”,也是“为了人的管理”。
“依靠人的管理”是指必须实行民主管理,即组织被管理者参与活动方向、内容以及目标的选择、实施和控制。这是由两个方面的原因决定的。第一,人是参与组织活动的各种要素中的最活跃者。如果说其他要素是被动、消极地参与组织活动的话,人则是积极、主动地投入到这种活动中去。因此,人的态度、人的积极性直接关系到活动中其他要素的利用效果。从而决定着组织活动的效率。激发人的积极性、改善人的工作态度可借助多种手段,组织民主管理是重要途径之一。让组织成员参与活动方向、内容和目标的选择,会使他们在活动过程中产生某种认同感,从而可以诱发他们自觉地为实现自己参与选择的组织活动而努力。第二,如前所述,活动方向(做正确的事)与方式(用正确的方法做事)的选择影响着组织活动的效益水平。这种选择是否正确在很大程度上取决于选择者是否拥有各种与选择有关的情报信息。管理者对这些信息的掌握可能受到时间、角度、层次以及个人能力等方面的限制。通过组织被管理者参与决策,用执行者在具体业务活动中了解的组织各环节活动能力及其利用情况以及相关环境特点的情况来弥补管理者的信息不足,可以提高组织活动方向和方式选择的正确性。
“为了人的管理”是指管理的根本目的是为人服务的。管理的为人服务不仅应包括通过管理工作来提高组织业务活动的效率,从而使组织能够更好地满足服务对象的要求,而且应包括通过管理工作充分实现组织成员的社会价值,促进组织成员的个人发展。在经济相当发达的今天,人们参与某个组织活动的目的绝不仅仅是为了解决生计问题,能在社会活动中有所作为、使自己的社会价值得到充分实现已成为许多社会成员非常重要的心理需要。这种需要的满足,不仅要求管理者组织民主决策,而且要求管理者根据每个组织成员的素质特点安排恰当工作,同时还要求通过这种安排使每个人都有机会在组织的业务活动中增加知识、提高能力、完善素质,从而实现自身的不断发展。
(三) 适度原则
管理活动中存在许多相互矛盾的选择。比如,在业务活动范围的选择上专业化与多元化的对立。专业化经营可以使企业稳定业务方向和顾客队伍,从而有利于企业完善管理,改进技术;多元化经营则可以使企业有广阔的市场,从而承受着较小的经营风险。又如,在组织结构的安排上,有管理幅度宽窄之分。较宽的管理幅度可以减少管理层次,从而可以加快信息的传递速度,提高组织高层决策的及时性,同时还可避免上级对下级工作的过多干预从而可有利于发挥下级在工作中的主动性;较窄的管理幅度则可以减少每个层次的管理者需要处理的信息数,从而有利于有价值的信息被及时识别和利用,同时还可以使管理者有较多的时间去指导下属,从而有利于下属工作能力的提高。再如,在管理的权力分配上,有集权与分权的矛盾。集权可以保证组织总体政策的统一以及决策执行的迅速:而分权则可增强组织的适应能力,提高较低层次管理者的积极性。
在这些相互对立的选择中,前者的优点恰好是后者的局限之所在,而后者的贡献恰好构成了前者的劣势。因此,组织在业务活动范围的选择上既不能过宽,也不能过窄;在管理幅度的选择上,既不能过大,也不能过小;在权力的分配上,既不能完全集中,也不能绝对分散必须在两个极端之间找到最适点,进行适度管理,实现最佳组合。
正因为存在着这些相互对立的选择才使得管理者的劳动显得更加重要,同时也正因为这些对立的存在、从而寻求最佳组合的必要,才决定了管理者的工作效率更多的不是取决于他们对管理的理论知识和方法的掌握,而是取决于他们对掌握的这些知识和方法的应用能力。也许正是由于这个原因,许多管理的理论研究者和实际者才不无道理地强调:“管理是一种艺术,而不是一门科学。”适度原则要求管理者进行适情管理和适时管理。适情管理是指管理者应该根据组织内外的环境和能力特点来进行选择:适时管理则要求管理者根据环境和能力的变化来对这种选择进行调整。
二、 管理的方法论基础————系统论的观点及其启示
组织活动的内容不同,对活动管理的特点也会不同,管理过程中采用的方法则必然有别。但是,不论组织在不同的环境中和活动中采用何种方法,要使这些方法收到最佳的效果,管理者必须把管理对象视作一个整体,从整体的角度来研究问题的解决,这即是系统的观点。可以认为,系统论是管理工作最基本的方法理论。要有效地进行管理,必须了解系统论的基本知识,分析系统的观点可以提供的启示。
(一) 系统及其类型
系统是研究系统特征及其运行规律的理论。系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。这种有机整体通常由物质、信息和能量这三种既相互区别、又相互联系的基本元素组成。
客观世界中存在着形形色色大量的系统。可以说,系统是无所不在、无所不包的:个人身体内部都有血液循环系统、消化系统,神经系统;不同的个人可以组成家庭系统、社团系统、生产系统、阶级系统、甚至整个社会系统;自然界存在着万物争辉、千姿百态的生物系统地球与土星、天王星等同属于太阳系,太阳又置身于浩瀚的银河系,而银河又只是茫茫宇宙系统的一个部分,如此等等,不一而足。
根据不同的标准,可以将系统分成不同类型:
(1) 从系统形成方式看,可分自然系统与人造系统。自然系统是由自然物质组成的系统,其主要特征是自然形成的,如生物系统,植物系统等。人造系统或称人工系统,是人为了实现某种目的而有意识建立的系统,如生产、销售、交通、运输、政府系统。
(2) 从系统是否与环境交互作用看,可分成封闭系统和开放系统。环境是每个系统外部存在的客观世界。任何系统都存在于一定客观世界中,但存在于这个环境中的系统可能与之、也可能不与之发生相互作用。封闭系统就是指那些不与外界进行物质、信息、能量交换的系统,它们不被外界其他事物所影响,同时也不对这些事物施加影响。开放系统则是指与外界发生交互作用的系统。系统内部活动的进行需要从外界采集和输入资源,从而要受到外界因素的制约;同时,又通过自己的活动向外界输出某种产品,从而影响外界本来可能已经存在的平衡,引起环境的某些变化。
(3) 从系统状态是否发生变化这个角度来分析,可以分成静态系统和动态系统。静态系统是指结构和状态不随时间而变化的系统:反之,如果说系统的结构和状态随时间而改变,则称作动态系统。现实中,绝对静态或动态是不存在的,通常是变化中有稳定,稳定中有变化,变化孕育着变化。一般来说,如果系统是在较长时期内只发生一些持续很短的微小变化,则可近似地将其视作静态系统:相反,如果系统在较长时期内呈现出短暂的稳定状态,则将其视作动态系统。
显然,本书研究的管理活动的客体————社会经济组织属于人造、开放、动态的系统类型。
(二) 系统的特征
这里主要研究人造、开放、动态的社会经济组织系统的特征。这类系统虽然存在多种形式上,但一般来说,具有下述共同特征:
1. 整体性
整体性是系统的基本特征,主要表现在两个方面:
(1) 从构成上来看,系统是由若干既相互联系又相互区别的要素(子系统)构成的整体。比如,就企业而言,从不同角度去分析,可以将其视作由不同子系统构成的整体系统。从资源角度去划分,可将企业分解成人力资源子系统、物质资源子系统以及财力资源系统:从活动的性质和涉及范围的角度去划分,可将企业分解成生产经营子系统和管理子系统。其中生产经营子系统又可分成资源筹措子系统、资源转换子系统和产品销售子系统;管理子系统又可分成计划工作子系统,组织工作子系统和控制工作子系统等。构成系统的各个要素,既相互联系,又相互区别,它们同是系统的组成部分,同时又保持着相对独立性。
(2) 从功能上来看,系统的整体功能依赖于要素的相互作用。系统的功能是指系统在存在和运动过程中所表现的功效、作用和能力。表现出、并继续表现出某种功能,是系统存在的社会理由。系统的功能需要依靠各构成要素的相互作用来完成。各要素相互作用的形式,即要素功能,必须服从整体功能的要求,但整体的功能并不是各部分功能的简单相加,前者要大于后者。
2. 相关性
相关性是指系统各要素之间相互制约,相互影响、相互依存的关系。构成系统的各个要素虽然是相互区别,相互独立的,但它们并不是孤立地存在于系统之中的,而是在运动过程中相互联系、相互依存的。相关性的特点表明,系统内的任何一个因素发生了变化,其他因素也必须作相应的调整。比如,组织业务活动所需要的某种资源的供应状况发生变化,变得更加短缺,则不仅要求组织在活动内容和方式上做相应调整,甚至要求组织的业务方向随之改变,从而导致组织对人员进行重新培训(或招聘),对结构进行重新设计,对活动手段进行重新配置。
3. 有序性
系统的有序性是由系统结构性特点或系统各要素之间相互作用的形式所决定的,任何系统都有自己的结构,这种结构使系统各要素之间的相互关系在一定时空内相对稳定。任何结构都代表着一定的秩序。杂乱无章的事物堆集一起而没有任何结构,就不可能形成任何系统。
系统的有序性主要表现在以下两个方面:
(1) 系统要素相互作用的层次性。系统各要素之间的相互联系形式了一定结构,这种结构表现出的不同层次决定了各要素在系统中的不同地位。系统的层次性使得系统中较高层次的子系统居于支配地位,较低层次的子系统居于从属地位;较高层次的子系统指挥着较低层次子系统的操作,较低层次子系统则根据高层次子系统的指令和要求运行。
(2) 系统要素相互作用的方向性。要素之间相互作用的方向性是指在系统结构确定以后,各要素间物质、信息或能量交换是按一定渠道和方向来进行的。这种方向性可以从两个角度来考察:一是纵向的各层次之间的交互作用;二是横向的各个环节之间的交互作用。
纵向的层次作用是自上而下地发生的:高层次要素的活动作用于低层次的要素;同时低层次也会通过自己的活动反作用于高层次。比如,在企业,厂部制定生产经营计划,下达给各职能科室,各职能科室又将这些计划层层分解为各车间、工段或班组的任务,各车间、工段、班组必须根据计划任务的要求来组织自己的加工制造活动:但同时,各车间、工段、班组又会通过自己的实际执行情况,要求高层次的管理部门采取相应的控制措施,或对原计划进行适当的调整。
从横向的交互作用的角度去考察,各要素在各环节的活动也保持着一定的方向。虽然下游环节的工作结果会反过来影响上游环节活动的展开,但我们必须明确,前者是在后者已经完成的基础上才能进行的。比如,虽然在产品的市场销售情况会对资源筹措过程产生重要影响,但在实际工作中,企业必须先筹集资源,再对其加工转换,最后才能对完成制造的过程上的产品进行销售。这个过程的顺序不能颠倒过来。
4. 与外部环境的相互适应性适应性
是相关性特点在空间范围的展开。任何人造系统既是由若干要素构成,同时又从属于一个更大的系统。大系统的其他部分就是该系统环境。系统内部相关性的特征同样也适用于系统与大系统的其他各部分之间的关系。因此,系统内部的活动不仅受到大系统其他部分的制约,同时也会对这些其他部分的活动产生影响;系统本身不仅要适应外界环境的变化,而且环境中的一些因素也要适应该系统的变化。系统与环境的影响是交互的,适应性应该是双向的。比如,企业要根据市场需求的特点及其变化来选择和调整内部的活动方向和内容:反过来,企业技术水平的变化,具有新功能的产品的开发,广泛的营销宣传等,也会对消费倾向的变化产生某种引导作用。
(三) 系统论观点的启示
系统的观点可以对管理活动提供许多启示。具有指导意义的启示主要有以下几点:
1. 管理必须有整体观点
组织是一个系统;组织所从事的业务活动是一个系统;组织活动是在整个经济系统的大环境中进行的;对组织活动的管理也是一个系统。管理活动所要处理的每一个问题都是系统中的问题。因此,管理活动的组织展开,必须用整体的观点加以指导:解决每一个业务问题,不仅要考虑该问题的解决对直接有关的人和事的影响,还要顾及对其他相关因素的影响;不仅要考虑到对目前的影响,还要考虑到对未来可能产生的影响。只有把局部与整体,内部与外部、目前与未来统筹兼顾,综合考虑,才能妥善地处理组织中的每一个问题,避免顾此失彼。
2. 管理必须有层次观点
组织及其管理活动是一个多元、多极的复杂系统。在这个系统中,不同层次的管理者有着不同的职责和任务。其中,高层管理者的任务是根据组织整体的功能和目标,选择业务活动的方向和内容,安排业务活动的计划,监督低层次活动的进行,并控制其活动结果,解决它们在运行中出现的某些不协调现象;而较低管理层次的任务则是执行高层次的指令,实施具体活动,并及时报告执行情况。各管理层次必须职责清楚,任务明确,并在实践中各司其职各行其权,各负其责,才能正确发挥各自的作用,实现管理的目标。如果管理工作层次不清,职责不明,或者虽然层次分明,但上级越权指挥、下级越权请示,不按组织层次展开工作,则难以组织管理工作的有效进行,可能使管理系统呈现一片混乱。从这个意义上说,我们在管理实践中常见的“现场办公”“深入基层"“一竿子插到底”的管理方法似乎不宜过多提倡。
3. 管理工作必须有开发观点
系统理论告诉我们,组织与环境的作用是交互的。因此,管理者不仅应根据系统论的观点,注意研究和分析环境的变化,及时调整内部的活动和内容,以适应市场环境特点及其变化的要求,而且应努力通过自己的活动去改造和开发环境,引导环境向有利于组织的方向去发展变化。可以认为,组织与环境的关系,从短期来看,组织必须适应已经形成的既定环境的要求;从长期来看,作为环境(社会大系统)构成部分的组织必然通过自己的活动影响其变化。实际上,社会的任何进步都是各社会组织共同作用和贡献的结果。这种贡献经常是不同组织积极主动提供的,而不是对社会已经存在的要求的响应。比如,现代许多高新技术消费品的生产和开发是先于消费要求的存在而出现的。企业利用高新技术,率先开发出这些产品,然后通过广泛的营销宣传,刺激消费的形成和发展。从这个定义上说,提倡管理的开发观点,实际上强调人们在管理活动中已经表现出的“无意识”行为变成自觉的行为。