1、整体管理过程：
1）项目启动。制定项目章程，正式授权项目或项目阶段开始。
2）制定初步范围说明书。概要描述项目范围。
3）制定计划。
4）执行。
5）监控。
6）整体变更控制。
7）项目收尾。
2、项目立项以后，就要正式启动项目。以书面的、正式的形式肯定项目的存在，同时以书面正式的形式为项目经理授权。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目获得提供了授权。
3、项目章程包括：
1）期望2）产品或业务需求，3）项目目的4）项目经理5）计划6）项目干系人 7）职能组织8）假设9）约束10）方案11）概要预算
4、项目启动的依据
1）合同；2）项目工作说明书（业务要求、产品范围描述、战略计划）3）组织的和环境的因素（实施单位的企业文化和组织结构；国标或行业标准；现有的设施和固定资产等基层设施；实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能；人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等。当时的市场状况；项目干系人对风险的承受力；行业数据库；项目管理信息系统）4）组织过程资产（项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。）
5、组织过程资产分两类：
1）组织中指导工作的过程和程序。组织的标准过程，标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则，修正指南，进行剪裁的标准和指南，组织的沟通要求、汇报制度，项目收尾指南或要求，财务控制程序，问题和缺陷管理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪，变更控制流程，风险控制程序，批准与发布工作授权的程序）
2）组织的全部知识
6、项目启动的方法、技术工具
1）项目管理方法论2）项目管理信息系统3）专家判断
6、项目启动的成果：项目章程
7、制定初步项目范围说明书的输入：项目章程，工作说明书，环境和组织因素，组织过程资产。输出：初步项目范围说明书。
8、制定项目管理计划
除上述的进度计划和项目预算外，项目管理计划可以使概要的或详细的，并且可以包含一个或多个分计划，这些分计划包括但不限于：范围管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划。
9、项目管理计划的输入、输出
输入：初步项目范围说明书、项目章程。组织环境因素、组织过程资产
输出：项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统
10、执行
输入：项目管理计划
输出：可交付成果、请求的变更、已实施的变更、已实施的纠正措施
11、监控
依项目管理计划为基准
输入：项目管理计划、工作绩效、绩效报告
输出：请求的变更、项目报告
12、整体变更控制
变更控制委员会CCB批准
流程：受理（提出）变更申请、变更的整体影响分析、接受或拒绝变更申请、执行变更、结果追踪和审核。
输入：计划、变更申请、工作绩效、可交付物。
输出：变更申请的批准或拒绝、已批准的计划
13、项目收尾
管理收尾：1）确认项目或阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动；2）确认已满足项目阶段或整个项目的完成标准，或确认项目阶段或整个项目的退出标准的行动和活动；3）当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产和/或运作的行动和活动；4）活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。
合同收尾：涉及结算和关闭合同。
输入：计划、合同
输出：最终产品、服务或成功的移交。
第7章范围管理
1、制定范围管理的过程
1）编制范围管理计划，2）范围定义，3）创建工作分解结构，4）范围确认，5）范围控制。
编制范围管理计划、范围定义和创建工作分解结构属于计划过程，范围确认和范围监控属于监控过程。
2、产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。
项目范围：为完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，必须完成的项目工作。
项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。
范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认。贯穿整个生命周期。
项目范围是否完成要基于项目管理计划来度量，产品范围是否完成要基于产品要求来度量。
3、范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制订详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。
工具和技术：专家判断、模板、表格和标准
输入：项目章程、初步项目范围说明书
项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、详细的或粗略的。一个范围管理计划可以包括在项目管理计划中，或者是项目管理计划的一个分计划。项目管理计划是项目其他知识域的相关分计划的集合。
4、范围定义
范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。
5、项目范围说明（详细）的主要内容
1）项目的目标；2）产品范围描述；3）项目的可交付物；4）项目边界；5）产品验收标准；6）项目的约束条件7）项目的假定
6、WBS
最底层的工作单元是工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。
7、WBS的表示形式
WBS一般用图形或列表形式表示。
1）分级的树型结构。树型结构图WBS层次清晰，直观，结构性强，但不易修改，很难表示出大的、复杂项目的全景，一般适用于中小型项目。
2）列表形式。类似于书籍的目录，能反映项目的所有工作要素，但直观性差，常用在一些较大的、复杂的项目中。
8、项目工作分解为工作包，一般包括5项活动。
分解是将项目可交付物分成更小的、更容易管理的单元，直到可交付物细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包（一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80个小时能干完的工作称为一个工作包）。
1）识别和分析项目可交付物及相关工作；2）构造WBS；3）把高层WBS工作分解为详细的工作单元；4）为工作单元分配代码；5）确认工作分解程度是必要的和充分的。
9、分解WBS的三种方法
1）使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，把项目可交付物安排在第二层。
2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层。
3）把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。
10、分解工作结构应把握的原则
1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；
2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；
3）相同层次的工作单元应有相同性质；
4）工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容；
5）便于项目 管理进行计划和控制的管理需要；
6）最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；
7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作；
8）WBS的最低层的工作单位是工作包。一般来说早期，或复杂、或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。
11、WBS和WBS字典
WBS的最低层次通常是指工作包，WBS每一个工作包都应有唯一的标识，其标识能够反映该工作包的成本等信息。
WBS中包含的元素（包括工作包）细节通常在工作分解结构字典中加以描述。WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素。
12、WBS外的其他分解结构;
1)组织分解结构：提供项目组织的层次化描述，使工作包同组织执行相关联；
2）物料清单：表述用于加工一个产品所需的子部件的一个列表；
3）风险分解机构：是关于已识别的项目风险的层次化描述，这些风险按风险类别排列。
13、范围基准
被批准的详细项目范围说明书和其他相关的WBS以及WBS字典是项目的范围基准。在整个项目的生命周期，这个范围基础被监控、核实和确认。管理计划的一部分。
14、范围确认
范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程，也称范围确认过程或范围核实过程。项目范围确认包括审查项目可交付物以保证每一交付物令人满意地完成。
项目范围确认应该贯穿项目的始终。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可以并行进行。
15、范围控制
影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更。范围控制还要与其他控制过程相结合。
论项目的计划与监控（架构）
一、概述。项目概况（项目初步说明书的主要内容），本人在项目中的地位和作用。
二、项目计划编制原则。要遵循全局性原则、全过程原则、人员与资源统一的组织管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。统一目标管理，动员各干系人参与，实现项目计划的逐步精确。
三、项目计划主要内容。项目计划是项目顺利实施的基准。项目计划主要内容包括：1）项目管理团队的组建；2）项目的组织结构；3）项目总体技术方案；4）使用的技术工具；5）项目生命周期；6）项目目标；7）进度计划；8）项目预算；9）变更控制；10）沟通管理；11）范围管理计划；12）质量管理计划；13）进程改进计划；14）人员配备管理计划；15）风险管理计划；16）采购管理计划
四、项目监控。在项目执行过程中，依据项目计划和工作绩效，加强对项目的监控，分析跟踪项目风险，维持准确及时的信息库，通过挣值管理和专家判断等方法，对确因实际情况产生与计划偏差，分析原因，并提出纠正措施和建议，提出请求变更报请变更控制委员会批准。
制定详细完整的项目计划是整个项目顺利完成的基础，有效及时的项目监控保证了项目计划执行的可控性，共同作用保证了项目顺利完成。
