大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；对需求缺乏控制；缺乏计划和控制；项目执行方面与项目估算方面的问题。
1.项目章程的作用1)正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位。2)粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。3)正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。4)通过叙述启动项目的理由，将项目与组织的日常营运、战略计划等联系起来。5)良好的项目章程可以使项目团队对项目有一个整体的了解，并成为项目团队共同遵守的行为规则，以减少项目实施过程中出现的问题。2.项目管理计
1.项目商业文件主要包括项目商业论证和项目效益管理计划。2.商业论证是指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。3.效益管理计划是指对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。4.商业论证的编制由以下一个或多个因素引发：1)市场需求：例如，由于学生数量逐的增加，所以要租赁校区或是新建校区；2)组织需要：例如,智慧校园建设
一、会议会议既可以是面对面的现场会议，也可以是基于网络的虚拟会议(如电话会议、视频会议)；会议既可以是正式的，也可以是非正式的。参会者可多可少，既可以只有项目团队成员，也可以包括其他适合的项目相关方。会议类型包括但不限于规划会、开工会、技术会、敏捷或迭代夫划会、风险研讨会、风险评审会、每日站会、指导小组会、问题解决会、进展跟进会、用户审查会、回顾会、经验总结会等。二、专家判断基于某应用领域、知识领
1.管理要素是组织中的关键职能或一般管理原则。关键职能或管理原则包括但不限于以下几个方面：1)基于专业技能及其可用性的工作分工。2)组织授予的工作职权。3)工作职责。4)行动纪律。例如尊重领导、员工和规则。5)统一命令。例如对于一项行动或活动，仅由一个人向另一个人发布指示。6)统一方向。例如对服务于同一目的的一组活动，只能有一份计划或一个领导人。7)组织的总体目标优先于个人目标。8)支付合理的薪酬
1.所谓过程，就是一组为了完成一系列事件指定的产品、成果或服务而需执行的相互联系的行动和活动。2.任何项目都是由两个过程构成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的管理过程。项目管理将整个项目的实现过程和管理过程，以及其中所包含的各个阶看成是一个整体。3.项目的实现过程是由一系列的项目阶段或项目工作过程构成的，任何项目都可以划分为多个不同的项目阶段或项目工作过程。4.项目管理的5个过程组是：1)启动
1.PMO也称项目办公室、大型项目管理办公室或大型项目办公室，它是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。2.一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个组织设立一个PMO。这三级PMO在一个组织内可以同时存在。3.项目经理和PMO的区别主要体现在以下5个方面：(1)项目经理和PMO追求不同的目标，受不同的需求驱使。(2)项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目
一、事业环境因素 事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。二、组织过程资产 组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
一、什么是项目1.项目是一项有待完成的工作，且有特定的环境与要求；2.在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力）等在规定的时间内完成工作；3.工作要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。二、项目的特点1.独特性，也称为一次性。一次性是项目与其他重复性的操作、运营工作的最大区别。项目的独特性体现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸多方面。2.临时性，是因为项目具有明确的开始时间和
可行性缺口补助，是指使用者付费不足以满足社会资本或项目公司成本回收和合理回报，而由政府以财政补贴、股本投入、优惠贷款和其他优惠政策的形式，给予社会资本或项目公司的经济补助。
1.承包商还没有回来做完剩余工作清单。不管哪些事项是否完成，甲方开始使用该场景。你应该结束该合同吗？毕竟，那些事项只是小事。为什么应该或不应该？答：你不应该结束该合同。未能完成合同的所有事项不仅仅是合同违约，而且可以“有理由”终止合同，只要工程师证明存在充足的理由。2.如果承包商一直不回来，你应该怎么做？答：通常在所有合同事项完成之前，给承包商的尾款是暂扣的，你得雇用别人来完成这个工作，如果成本超
1.如果你的经验教训文件中有一个未完成的措施事项，你可以结束该项目吗？为什么可以或者不可以？分析：不可以结束该项目。措施事项可能包括“在之后六个月中收集数据以评估实现的成本、利益、营业效率和产品绩效”。
1.一个可交付成果不被接受时会发生什么？分析：当一个可交付成果不被接受时，必须返工以将其修正。这可能使得项目收尾推迟并增加预算。可能也不再有实施工作所需的资源。2.如果一个可交会成果不被接受，合同能够被结束吗？为什么能或者为什么不能？分析：这取决于可交付成果的用户或业主以及可交付成果的重要性。如果业主批准项目在没有那个特定的可交付成果的情况下结束，那么项目可以结束，但是仍然需要修正该可交付成果并更
1.如果项目最后的结果被拒觉验收，项目经理应该做什么？分析：拒绝验收一个可交付成果通常需要复核原来的验收标准。可能客户忘记了验收参数，而按照验收标准这个可交付成果本来是应该被接受的。如果验收标准揭示可交付成果不合格，那么就要返工。在可交付成果被接受之后，而不是之前，任务才算完成。2.项目正式验收了，你这个项目经理是否不再也没有别的义务了吗？分析：直到所有可交付成果都已被验收，合同才能结束。如果合同
1.如果发起人（投资人）没有收到及时的或准确的信息，你作为项目经理预计发起人会做什么？答：发起人可能不信任你管理项目，并可能开始插手琐事。发起人甚至可能接管项目或者指派另一个人。无论如何，未能提供准确和及时的信息都是严重的错误，因为你作为项目经理的信用将会降低。如果项目经理开始对发起人隐瞒坏消息，在真相最终被披露时，要解释你的行为会使得发起人很为难。发起人会知道，错误是会出现的，并且期望项目经理不
合同变更类型如下：1.行政变更：不影响项目工作的变更，比如变更邮寄地址或者电话号码。2.变更通知：遵照变更管理过程，由合同签约者签名的书面命令，以便卖方能够做一个变更。3.不完整合同行为：最终合同还未完成前就开始了的工作，由于合同需要花更长时间而根据意向书开始的工作。4.补充协议：买方和卖方都同意对合同的修改。5.建设性变更：1)买方不正确的指示导致不可接受的产品或服务；2)不可能达到的规格；3)
1.合同的重大违约和非重大的违约之间的区别是什么？1)重大违约涉及协议的一个关键方面，比如承包商在一段时间内都没有在工地出现。2)非重大违约涉及协议不那么重要的方面，比如承包商没有在一天结束时清理工地。2.描述便利终止合同。任何时候买方都可以便利终止，例如项目的资金用完，就可以便利终止。3.调解和有约束力的仲裁之间的区别是什么？1)调解通常根据合同进行，通过客观的第三方帮助找到一个友好的解决方法。
1.鱼骨图能给你什么信息？答：鱼骨图用来帮助你解问题的根本原因。2.使用直方图是为了什么？答：直方图用于确定在时间点时的过程能力。3.什么是帕累托图？答：帕累托图是一种排序的直方图，显示每种或每类已识别的原因分别导致了多少结果。困为展示出了发生最多的问题，它有助于将注意力集中于一个特定问题，而且，首先聚焦于最大的问题将带来最大的改进。4.什么时候应该用散点图？答：散点图应该用于判断过程中独立的和非
1.一位高级经理发送特定指令给他的员工，并希望立即行动。分析：该项目经理使用的是正式权力（合法权力）。然而，一个人仅仅拥有正式权力，并不定定意味着这是他得的权力。曾经一次又一次发生过，某个新人获得提升，立即到处炫耀。大多数人不喜欢看到这类行为。但一次提升对一个人意义重大，可能是职业生涯的一个转折点。最好是让那个人有自己的“充电时间”冷静下来。2.项目经理安排项目团队参加为期三天的休养庆祝成功。分析
1.假定经理关于人类激励有着两种不同的假设。这些假设将影响经理的行为和管理风格，这种概念被称X理论和Y理论。代表人物道格拉斯.麦格雷戈。X理论的项目经理将做到：1)迫使或控制人们达成工作目标或组织目标。2)紧密地监督，惩罚糟糕的表现，给工人很少自主权和很少奖励，只提供负面的反馈"帮助他们改善"。Y理论项目经理将做到：1)给工人更多责任。2)依靠员工自我激励。2.一种需求被满足就不再有激励作用，直到
1.可谅解延迟和可补偿延迟之间的区别是什么？可谅解延迟和可补偿延迟之的区别是由环境造成的。可谅解延迟是指发生了项目中任何一方都无法控制的事情，如恶劣天气、恐怖袭击等等。可补偿延迟适用于买方或所有者未能履行合同义务的任一部分而导致延迟，例如进入建筑、决策推迟，等等。
“红色信号”清单，指出了不当：给予足够投标时间，所有供应商都有充足的时间来准备投标书或建议书。不要把不向所有人公开的信息，透漏给一家承包商。不举办这种允许承包商之间不当沟通的投标人会议。确保足够数量的潜在竞争者都知道询价。不要使用难以理解的出版物发布招标询价或在节假日期间发布招标询价。招标询价应该有精确的时间、地点和其他要求以供提供可接受的标书。对发送给有兴趣的投标者的投标材料的数量和目的地确保内
一、为什么是投标人会议重要？投标人会议的重要性是确保所有潜在卖家有机会提问题，听到其他卖家的评论和提问，能同时听到对这些问题的回答。所有潜在卖家就拥有相同的信息，以决定如何回应买方。二、什么时候举行投标人会议？投标人会议将在提交标书的截止日期之前举行。三、谁应该引导投标人会议，为什么？投标人会议应当由采购主管来引导，采购主管知道采购的来龙去脉。项目经理和合同经理也参与这些程序，来说明情况，并发挥项
项目发起人对项目经理的期望：该项目将按时并在预算内交付。可交付成果将满足所有与它们相关的质量属性。真正的状态，好或坏消息，将立即提交。对问题或挑战你要有一个建议或解决方案。我们将支持和尊重对方。你愿意承担项目的责任。没有疏理地解决冲突和愉快地接受挑战。必要时应用技术判断。做一个诚实的时间和成本的管理坚持你的创造力与灵活性。项目发起人给项目经理的承诺：我将让你参与合适的规划工作。我将珍惜和善用你的投
应急储备是指为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。管理储备为那些可能会导致项目的范围和成本变更的“未知的未知”拨出的预算。
通过压缩关键路径上的活动持续时间。并行项目。并行就是把正常逻辑下按顺序进行的事情简单地并列进行。并行会带来风险，但这是一种有效地减少项目持续时间的办法。计算斜率。通过斜率来保护利益。如果结束日期是固定的，在期限内规划项目的进度时，为满足日期可能必须添加资源。当在资源限制下规划项目进度时，在不超过可用的资源的前提下，做出尽快完成项目的计划。为了避免规划进来的资源超出可用的程度，项目结束日期可能延长。
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