超越对手之十三--如何编制实施计划精彩观点摘要
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很多项目经理编制计划的过程就是参考软件公司内部的管理要求，借鉴一个历史模板加以修改的过程。甚至有不做计划，以为凭借自己的经验到现场一定就可以搞定。尽管机械地复制历史模版项目经理可以快速炮制出大量格式规范，内容丰富的实施计划，但是并没有技术含量，对实际工作也帮助甚微。 有的项目经理会义正言辞地辩称，这个世界其实“计划不如变化快”，整个项目实施过程就是踩着西瓜皮，走到哪里滑到哪里的过程，反正努力把它往前推动，尽心尽力就好。 现在很多计划一看就没有体现策划的过程，把软件公司业务方法论顺序当作项目过程分解依据，千篇一律。事实上所有的人都承认项目和项目不一样，不存在简单复制的关系，为什么计划这里却又可以理所当然地套用呢？ 这些敷衍做法在实际工作中是大量存在的。我们可以将这一类人总结出一个共同的工作特性，那就是不做计划、消极地应付工作，处于受用户摆布的地位；而项目经理做计划的目的则正是希望。 设定里程碑容易出现两个问题，第一是把行动当作目标，第二是把完成重要关键事件和里程碑具体含义等同。 ² 案例 项目经理小李一份项目计划目标中是这样写的： 计划目标： u 和用户沟通工作计划 u 解决现场遗留的问题 u 完成本次现场工作备忘录 然后再具体描述各项目标的子活动和时间配合安排。 这样编制计划有什么问题吗？ 点评： 这样的计划目标看上去没有什么错误，但是所有这些目标看做是本次现场工作的一些活动更合适。沟通，解决问题，签署备忘录是实施人员在现场工作必须完成的一些活动，这些活动完成质量高低可以决定项目目标是否被达到，并不能认为做了这三件事情项目现场工作质量就高，就完成了项目目标。 本次现场工作目标和你整个项目的目标有什么关系？任何一个阶段工作都应该有利于项目总体目标或者某个分阶段目标实现，这个要实现的效果才是来现场工作的目标。 具体计划大部分实施人员就习惯列工作活动流水帐，并把完成流水帐作业内容作为受控的目标，而不关注本次现场工作要使项目达到怎样的状态。一个项目每个阶段每个人都这么流水帐写下去，项目到底要干什么，用不了多久大家都说不清楚，项目延期也指日可待。 这种流水帐计划还有一个巨大的负面作用，很容易将项目总目标一个个阶段中引入一些反复验证的技术细节，忘记了整个项目不是用于解决技术问题，而是要解决业务问题，使项目目标被转移到技术细节上。 |
超越对手之十四--如何写工作备忘精彩观点摘要
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备忘录首先要用书面的形式使自己完成的工作成果得到认可，让用户肯定公司在项目上的进展和努力。在工作成果得到确认基础上给项目的阶段工作做正面评价，为项目整体目标推进提前进行铺垫。一些重要的项目目标约定或者验收意见还可以单独写备忘录，在最终验收时可以作为参考依据。 备忘录要说明本次现场工作进行了哪些工作内容，达到了怎样的目的，和企业约定的下一步工作安排是什么，进度出现问题的原因是什么，哪些是企业的原因，哪些是软件供货商的原因。 备忘录最后要约定下一阶段双方工作安排，推动事情继续前进，尤其要注意约定的工作一定要在下次工作计划中体现。在后续工作中软件公司要尽量严格按照备忘录设计自己的工作计划，同时了解企业项目组约定的工作进展情况，如果企业项目组方面配合出现了问题，在下次备忘录中要明确指出责任承担方，给用户形成一定的压力，从而更好推动项目走向前进。 项目经理要让用户通过备忘录看到一个软件公司做事的规范性、一个项目过程中计划的承接性。 ² 案例 项目经理小李在一个项目的实施过程中进展很不顺利，阶段工作结束后根本无法达到任何预期工作目标，这个时候用户对是否写备忘录没有什么要求。 在没有工作进展的时候是不是可以不写备忘录呢？ 点评： 只要有现场活动就必须写备忘录，备忘录不能报喜不报忧，对项目过程而言管理风险的价值比管理进度的价值更大。 备忘录是要付出额外的时间精力和管理成本的，但备忘录是一种过程活动的确认，是对下一阶段工作策略的达成共识的承诺。无论每次现场工作是否顺利还是要有一个清晰的备忘录，要清晰说明项目推动过程中出现的问题，在下次工作启动之前做哪些准备工作去解决。备忘录中一定要和用户沟通清楚下一步双方工作策略，不能因为工作进展不顺利就回避问题，更不能企图指望下一次现场工作，或者发行新版本后问题就会有进展。 如果可以预见在很长一段时间内现场工作都无法解决问题，那么写备忘录确实是一种折磨，是不断加深用户对和软件公司之间痛苦合作心态的记录。这种情况下可以技巧性地将几个阶段推进过程中积累取得一些进展后写一个总的备忘录，减少对彼此的刺激。 |
超越对手之十五--如何做用户培训精彩观点摘要
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IT项目经理必须明白一个事实：一个人在一段时间内只能负责有限个项目。 当企业自己本身没有或者找不到推动一件事情的内部动力的话，很难想象软件公司在现场有多大的作用。 项目经理管理多个项目的根本的出路是在企业培养替代者，而不是指望软件公司配置大量实施替代资源。 实施人员对培训目的要有一个清楚的认识：帮别人就是帮自己。 任何人在项目实施过程中都不要低估用户的智力和毅力。的确不是所有项目的用户都具有被培养的潜力，但在大部分项目中，从来就不缺乏能够培养成为一个好的实施者的用户，而且这样的人只要一个就足够了，只是项目团队自己并没有花时间去找到和培养这样的一个人而已。 在最短的时间内做最大量的事情，这就是成功将用户培养成替代者的秘诀。 没有好的教材也能做好培训，没有好的辅导讲解能力，很难做好培训。 对于一些大型项目，特别是用户执行力不够，现场培训效果不佳的项目，安排一次紧凑合理的总部培训会收到很好的效果。 |
