1、需求开发过程的四个主要活动，及其内容简述；
2、结合图17.5，描述追溯、回溯。
3、PMO的日常性职能、战略性职能，分别是什么？
4、DIPP分析的公式，及简述；
5、大型及复杂项目的四个特征；
6、大型项目按哪3条制订工作分解结构；
7、波士顿矩阵图的四类业务，及简述；
8、防御型战略组织的特征；开拓型战略组织的特征；分析型战略组织的特征；被动反应型战略组织的特征。
1、需求开发过程的四个主要活动，及其内容简述；
需求开发的过程有四个主要活动：
（1）需求获取。积极地与用户进行交流，捕捉、分析和修正用户对目标系统的需求，并提炼出符合解决问题的用户需求，产生《用户需求说明书》。
（2）需求分析。需求分析的目的是对各种需求信息进行分析并抽象描述，为目标系统建立一个概念模型。
（3）、需求定义。需求定义的目标是根据需求调查和需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品需求，产生《需求规格说明书》。系统设计人员将依据《需求规格说明书》开发系统设计工作。
（4）需求验证。需求验证是指开发方和用户共同对需求文档评审，经双方对需求达到共识后做出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。
2、结合图17.5，描述追溯、回溯。
图17.5说明了四类需求跟踪能力链。客户需求可能向前追溯到需求，这样就能区分出开发过程中或开发结束后由于需求变更受到影响。这也确保了需求规格说明书包括所有客户需求。同样，可以从需求回溯相应的客户需求，确认每个软件需求的源头。图17.5上半部分是就是使用实例和功能性需求之间的跟踪情况。图17.5的下半部分指出：由于开发过程中系统需求转变为软件需求、设计、编码等，所以通过定义单个需求和特定的产品元素之间的（联系）链可从需求向前追溯。这种联系链使你知道每个需求对应的产品部件，从而确保产品部件满足每个需求。第四类联系链是从产品部件回溯到需求，使你知道每个部件存在的原因。绝大多数项目不包括与用户需求直接相关的代码，但对于开发者却要知道为什么写这一行代码。如果不能把设计元素、代码段或测试回溯到一个需求，你可能有一个“画蛇添足”的程序。然而，若这些孤立的元素表明了一个正常的功能，则说明需求规格说明书漏掉了一项需求。
3、PMO的日常性职能、战略性职能，分别是什么？
项目管理办公室（Project Management Office, PMO）其主要的功能和作用可以分为两大类：日常性职能和战略性职能。
日常性职能包括：建立组织内项目管理的支撑环境、培养项目管理人员、提供项目管理的指导和咨询、组织内的多项目的管理和监控
战略性职能：项目组合管理、提高组织项目管理能力
4、DIPP分析的公式，及简述；
决策表技术、财务分析方法大多适应于项目初期的项目选择和优先级排列过程。但在实际中经常出现的另外一种情况是，各个项目分别处于不同的阶段，资源需要在这些已经执行了一定时间、消耗了一定资源的项目之间进行平衡。下面介绍的DIPP分析就可以用于处在不同阶段的项目之间进行比较的工具。
在引入DIPP(Department of Industrial Policy andPromotion项目资源利用率)分析之前，先对DIPP如下定义：
DIPP=EMV(截至目前的时间为止)/ETC(估算到完成时的成本)
EMV(expectedmonetary value)：指项目的期望货币值，如果考虑支付风险因素，则期望货币值是各个支付值与支付概率的乘积之和。EMV又称风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一一种技术，常和决策树（a decision tree)一起使用，它是将特定情况下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑。
ETC：完工尚需成本，指从当前时间点开始计算，估计到项目结束时仍然要花费的成本。过去花费的成本被当作沉没成本而不予考虑。
在项目开始的时候，ETC值就是项目的总预算值。随着项目的实施，项目的ETC也会逐渐减少，很自然已花费的成本就被当作“沉淀”成本，这部分成本也不会再发生变化，这些数据对未来所要采取的行动影响也很小。项目的未来收益就是EMV值减去ETC值。从直观的感觉来理解DIPP值：DIPP值实际是指从当前的时间点上对未来进行预测，项目未来产生的收益与花费的成本之比。从单个项目的时间纵向来看，随着时间的推移，越接近项目的结束，DIPP值越高，也就越会受益于项目完成后的收益。这一点和项目的真实情况是吻合的。从多个项目的横向比较来看，DIPP值更好地给出了各个项目对组织的有利情况。很显然，一个未来收益很高的项目其初期DIPP值要低于一个接近结束的项目DIPP值。因为后者只需要投入较少的资源就可以获得收益了。
如果项目的DIPP值小于1，则意味着该项目的实际成本要比预算成本高。
5、大型及复杂项目的四个特征；
大型及复杂项目，一般有如下几个特征：
项目周期较长。
项目规模较大，目标构成复杂。
项目团队构成复杂。
大型项目经理的日常职责更集中于管理职责。
6、大型项目按哪3条制订工作分解结构；
对于大型及复杂项目来说，工作分解结构（WBS）可以按照项目组织结构、产品结构、生命周期3个层次制定分解结构。对于小型项目来说，工作分解结构（WBS）可以按照可交付物、子项目、生命周期3个层次来分解。
7、波士顿矩阵图的四类业务，及简述；
波士顿咨询集团是第一流的管理咨询公司，它制定并推广了“市场增长率－相对市场份额矩阵”分析方法，所以又称为波士顿矩阵。
市场增长率－相对市场份额矩阵分为四个方格，每个方格代表不同类型的业务：①问题业务。问题业务是指高市场增长率、低市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高速增长的市场。由于公司必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场，另外还想要超过对手，因此问题业务需要大量资金。②明星业务。如果问题业务成功了，它就变成了一项明星业务。明星业务是高速增长市场中的市场领导者。这并不必然意味着明星业务一定会给公司带来滚滚财源。公司必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争者。明星业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。③现金牛业务。当市场的年增长率下降到10%以下，如果它继续保持较大的市场份额，前面的明星业务就成了现金牛业务。现金牛业务为公司带来了大量财源。由于市场增长率下降，公司不必大量投资扩展市场规模，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和高边际利润的优势。公司用现金牛业务支付账款并支持明星类、问题类和瘦狗类业务，因为这些业务常常需要大量的现金支持。④瘦狗业务。瘦狗业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。瘦狗业务通常要占用管理部门较多的时间，得不偿失，需要进一步收缩或者淘汰。
8、防御型战略组织的特征；开拓型战略组织的特征；分析型战略组织的特征；被动反应型战略组织的特征。
（1）防御型战略组织
防御型战略组织试图在解决开创性问题过程中建立一种稳定的经营环境，生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一部分。在这个有限市场中，防御型组织常采用竞争性定价或生产高质量产品来阻止竞争对手的进入，从而保持自己的稳定。
防御型组织在多数行业中具有生命力，尤其适合于较为稳定的行业。但是该类组织也有潜在的危险，它不能适应环境和市场的快速变化。
（2）开拓型组织战略
与防御型组织不同，开拓型组织更适合于动态的环境，它的能力主要体现在寻找和开发新产品和市场的机会上。对于一个开拓型组织来说，在行业中保持一个创新者的声誉，比获得高额利润更重要。开拓型组织虽然可以减少环境不确定性带来的风险，同时其多种技术可以迅速地适应市场需要的变化，但它要承担资源分散使用或低利润的风险。这种组织面临的最大挑战是如何提高组织的效率并合理地使用资源。
（3）分析型战略组织
防御型组织有较高的组织效率但适应性差，而开拓型组织正相反，分析型组织是介于两者之间，试图以最小的风险和最大的机会获得利润。分析型组织在解决产品/市场有关的开创性问题时，综合了防御型与开拓型组织的特点，即在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。这类组织只有在新的市场被证明具有生命力时才开始在该市场上活动。即是说，分析型组织是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品来进入市场，同时，又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其主要收入。因此，成功地分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。分析型战略组织也不是完美无缺的。它兼有防御型和开拓型组织优点的同时也兼有其缺点。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既不能适应市场的快速变化又丧失了组织效率。
（4）反应型战略组织
以上三种类型的组织虽然各自的形式不同，但都能适应外部环境的变化和市场的需求，并随着时间的推移，都会形成各自稳定的模式。而反应型组织在外部环境变化时却采取了一种动荡不定的调整方式，缺少灵活应变的机制。也就是说，它的适应循环会对环境变化和不确定性作出不适当的反应，并且对以后的经营行为犹豫不决，其结果总是处于不稳定的状态，所以反应型组织是一种消极无效的组织形态。一般情况下，企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操作的行业里，就不应采取反应型组织形式。如果不得已用了这种战略组织形式，也要积极地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形式。
