婚好结，日子难过
——定制软件项目结婚后要避免走进爱情的坟墓
随着全球化和企业间竞争的加剧，企业对通过信息化手段规范管理，整合资源，提高效率的兴趣越来越浓，这就给众多的中小型软件企业提供了很多的机会。但这次机会和以前不一样，以前企业大多是要求上ERP、PDM等市场成熟软件，而这次，更多的是已经有了这些软件的企业，发现单有这些软件还远远不够，还需要其他更多的个性化的软件来支持自己的管理。正因为其个性化特征，所有只能是根据用户的需求进行定制，即客户提出需求，软件公司根据客户的需求编写软件。
本来这是一个很好的事情，就像两个人从谈恋爱到结婚一样。在恋爱期间，大家都发现自己正是对方所需要的，同时，自己也强烈的爱上对方（的服务或订单）。于是不用费太多的周折，双方就从恋爱走到婚姻的殿堂，领取了一张标志生死不渝的爱情的结婚证（合同），开始了共同的生活。
但是，结婚后，大家逐步发现夫妻两个好像语言不通，尽管自己强烈的爱着对方，但自己（软件公司）好像听不懂对方（客户）的话（软件需求），对方（客户）的需求总是变来变去，而且经常是说一半留一半，同一个需求，先告诉你需要这样做，等你做好了给他一看，又告诉你还有另一个不能忽略的需求不能不考虑，于是我（软件公司）可能需要对已经设计好的软件做很大的修改，甚至可能要推到重来。甚至有可能今天说要这样做，明天告诉你，这样做不行，必须那样做，后天又告诉你，他的一个可能是七大姨八大姑（反正是一个辈分很高的亲戚，不能得罪）要回到第一天的做法。
哎，真是不甚其烦。到最后自己也不知道我的那个“亲爱的”到底要我怎么爱他，他怎么一点没有主见，一点也不像刚谈恋爱的那一阵，我们互相吸引，好像天底下只有我才就是他的真爱，只有我能为他排忧解难、遮风挡雨，怎么结婚后就要这要那，七大姨八大姑不管谁提点要求都来找我，而且我还不能不照办。为什么结婚以后他就变得索求无度呢？想当年谈恋爱的时候哪有这么多的事，对我的计策那是个言听计从啊。结婚这么长时间，我们的孩子还不能出世，早上起床“当窗理云鬓,对镜贴花黄”，我发现自己已经老了，腰包也空了，那点嫁妆早就折腾光了。我发现自己拖不起了，我的爸爸妈妈（公司老板）也发现这桩婚姻成了鸡肋，离婚吧，结过婚的谁肯要（公司信誉又不保）；继续凑合着过，一天一天的拖着赔钱，我的爸爸妈妈（公司老板）怎么陪得起。
天啦，早知道这家人家是这样，我就是嫁不出去也不嫁过去。你说我冤不冤？
其实，我知道，我的爱人也很冤，他娶我本来希望我给他解决问题的，希望我有一套完整的解决方案让他去选择他所需要的。我知道我的那个爱人并不聪明，但家底比较殷实，他只善于做选择题。但我的夫君，你要知道，你的家庭和别人的家庭不一样，至少和我的家庭不一样（有哪家企业的管理能和软件公司一样呢？除非他本来就是软件公司，可软件公司也不会找我啊），我以前没结过婚，更没嫁过和你一样的人家，我怎么能知道你家人的口味，准备好符合你口味的饭菜（软件）。我只是厨师大学的研究生毕业，全国各地的菜系我都会做，在全国厨艺大赛中获得过金奖，但你的口味却和哪个菜系的口味都不一样，你又不同意按我的要求改你的口味。当然我也知道要你改口味有点不近人情，所以我没有提。更要命的是你还说不清你要什么口味。你只告诉我你做菜不要加糖。但尽管我没加糖，你却今天说我少放了香菜，明天说我多放了五香。你为什么不一次就全部告诉我？你总是说“如果我什么都能做，我还娶你干什么” ？你的意思是说我是专家，你是外行，我交给你的东西就应该能满足我的需求。而且你为了娶我抵制了各种压力，也花了很多钱，你的想法好像也无可厚非。那问题到底出在哪里呢？怎么样才能找到我苦命的根源呢？怎么才能解决我们之间的信任危机，提高我们之间的沟通效率呢？
其实，正如我在拙文《定制软件项目经理应该善于说“NO”》中说的，“我们的客户还不成熟”。信息化项目有着自己独特的运作规律，不同的用户业务和流程特征，在很大程度上决定了信息化项目需求的本质不同。客户的行业特征、管理者素质、历史积累，对于软件公司来说，是一道很高很高的门槛。如果你事先没有意识到这一点，造成今天的局面，是正常的。而且客户的历史积累和企业家特色对信息化需求的影响大于行业特征，你能做这个行业的这一家，不一定就能做这个行业的另一家。
如何走出这种互相由信任到失望的死胡同？只有增加项目管理人员的管理技术含量。不是技术就能解决客户的问题的，尽管寄希望于技术，但软件公司应该明白，没有管理的含量，这个项目终将成为鸡肋。在项目初期，需要的是管理专家，而不是技术专家去帮助客户整理流程，然后将整理的流程按照信息化的要求进行规范，形成一个相对比较完整，并且客户能够接受的整体解决方案。拿着这个方案去和客户的高层领导沟通，取得一致和认可后，先对客户进行管理理念的培训，一定要先让客户从心底意识到，你的方案的先进性和合理性，对你产生信任感。同时这种培训也是对公司开发出来的软件在使用中可能会遇到的困难的一次调查，从而一方面修改方案中不合理的部分，另一方面知道问题的重点和将来实施的阻力可能来源于哪里？便于未雨绸缪，做好准备。有了这样的工作，我想项目成功的可能性就大多了。
一些软件公司和一些对技术比较迷信的人可能不赞同我的看法，但我认为任何一个想有大的发展的软件公司总经理需要考虑我的建议。技术是软件公司内部的事情，和客户关系不大。客户关心的是如何实现自己规范管理，整合资源，提高效率的目标。你的技术和客户的要求之间必须有一个桥梁，管理策划（也叫管理咨询）就是这个桥梁。
我不太主张叫管理咨询，因为管理咨询好像是客户请的专业的管理咨询公司，只做管理咨询，直接依靠管理方案回去汇报。而管理策划是软件公司为了设计和实施自己的软件，对客户的管理进行的详细的，有创造性的调研和管理推广，是为了软件服务的，至少是以软件价格的形式获得汇报的。首先要让客户在思想上先认同你的方案，否则，你的软件再好，客户也会要求你改成他那个不好的方法，你说碰到这种情况你怎么办？只要你想拿到客户的钱，你此时只能一味的迎合，将错就错。但如此一来。信息化项目实施的效果也就得不到保证了，最终的结果可能是你认为这个客户太刁，客户认为你没有能力，将一个可能存在的长期合作伙伴变成一锤子买卖，甚至拿不到全款。客户花了冤枉钱得到烂尾工程，软件公司可能没有赚到钱还落下了坏名声。
能做客户的管理策划的管理专家需要具备多方面的素质。首先是沟通能力要强，要善于沟通，善于总结，善于表达。不是在某个行业工作过N年就成了这个行业的专家。需要有自己比较成熟的管理思想，了解所有主流的管理技术，具有很强的口头和书面表达能力，同时还要是软件行家，了解软件设计，能知道哪些要求的设计难度大，哪些要求的设计难度小，哪些设计需要考虑灵活性问题。现在的定制软件大多和ERP关联，因此这个管理专家需要熟悉一种以上ERP软件的使用，能够深刻领会ERP的核心管理思想，从而能以最快的速度熟悉客户的任何ERP。作为软件公司的管理专家，需要比较深入的了解数据库技术、B/S设计架构和特征、面向对象技术的内涵。只有这样的管理专家写出的方案才能做到客户满意，设计人员设计高效。
当然这样的管理人才也许成本要高些，但其投入产出比要高得多。他能够帮助你将一锤子买卖做成战略合作伙伴关系，将需要半年的项目做到两个月成功。他的价值应该可以通过对程序员时间的节约来体现，更能通过更多的长期客户的巩固来体现。