我很喜欢巴纳德给经理人职能的界定，他说，经理人员的职能，重在维持一个庞大而复杂的协作能力的体系。也就是说，作为一个职业经理人、一个管理者，你要做的不是证明自己做得多好，而是能够维持一个庞大而复杂的协作能力的体系，让所有组织内的成员都愿意为这个协作去做努力，那么问题来了考虑个人得失远高于其他的就成了很多人无法晋升的最大认知黑洞

巴纳德的定义告诉我们，经理人员有三项重要的职能：

  • 提出和界定目的，就是告诉大家为什么要做这件事情
  • 发挥促进作用以便获得必要的努力，使得大家所付出的努力对整个绩效和目标实现有帮助
  • 提供沟通的体系，让大家能够对话，上下同欲，能够解决问题

能不能够让所有员工形成协同的管理习惯，取决于管理层对协同管理行为本身的理解。企业想真正地拥有协同的效应和行为，管理层必须很清楚地知道，自己对协同管理的行为其实是有影响的，这个影响会从四个方面来发生作用

管理层应有的基本假设是什么

在管理层的主要假设中，主要是看你自己的价值取向是什么，你怎么样通过沟通来促进必要的努力，你怎么理解激励和协同行为之间的关系，柯林斯在《选择成就卓越》一书中，描述“10倍领先的领导力”中第一个特征就是“高度自律”。高度自律是指，在整个发展过程之中，不论环境如何改变，都对价值观坚守，对长期目标坚守，并且坚持高水平的绩效标准。

这就是领导人的价值取向，如果这个价值取向是清晰明确的，就可以帮助成员朝着一个共同的方向努力，我们的管理层让大家为共同目标服务，还是让大家听自己的、为自己服务？这就是你的一个假设。如果你的假设是为共同目标服务，就一定能够帮助大家走向协同。

另外，你愿不愿意通过激励去促进协同的行为？激励，被定义为一系列引导人们以特定方式行事的管理活动。你奖励什么样的行为、反对什么样的行为，其实都能看得出来你是不是在推进协同行为，比如，你是鼓励一个人完成绩效，还是鼓励他既完成了绩效、又帮助了成员的进步。如果你鼓励既完成绩效、又帮助成员进步，那么在你的假设中就已经含有了协同的概念。

管理层要对价值观负责

价值观之所以产生作用，关键在于把价值观转化为行动及结果的管理过程，而管理层对此负责。只有管理层对基本价值观的持续承诺，才能表达出企业的价值取向和定位。

阿里巴巴能够集合这么多人，进入不同领域不断地创新和探索，很重要的原因是阿里巴巴的价值观非常崇尚信任和简单因为相信，所以简单，如果我们能够在组织内部形成这种信任的关系，其实管理是可以比较简单的。而一个简单的管理就可以帮助更多人不断地创新，协同创造价值。

稻盛和夫被我们称为创造了商业神话的领导者。无论是领导世界500强的企业，还是临危受命接掌日航，用一年时间实现扭亏为盈，都跟他的一个明确的价值观有关系，这个价值观就是利他哲学，管理层所表现出的价值观取向，会直接影响员工对于工作性质的理解、工作期望的满足、个人和组织的判断等方面。

管理层的有效沟通

只要从事管理的人，都清楚沟通的作用和价值。在讨论协同管理行为时，管理者的沟通有两个部分要注意，一个是对内部员工的影响，一个对外部成员的影响，拿破仑在反思失败的原因时，说了一句话，“我很久没有跟士兵一起喝汤了”。管理层要让大家为共同目标去工作，就应该有一个与员工沟通的有效方式

当企业处在一个无限链接之中时，企业所面对的挑战会更大，越来越多地面临各种诸如语言、价值观念、心理、传统习俗、行为方式、态度等的挑战，这些挑战最需要借助于有效沟通去解决

有效的外部沟通，也就是公共沟通，是一种独特的管理职能，它可以帮助企业建立和维系与企业外部成员，甚至包括公众之间的良性关系，使得外部成员可以了解、接受，并建立相互的信任与合作，有时也包括问题和纠纷的处理，甚至需要协调与公众和政府的关系，借助于有效沟通的管理职能，帮助企业获得外部成员的协同与价值创造，从而获得更大的成长空间

局部利益与整体利益的冲突

我们应该怎样理解局部利益和整体利益的关系？

小说《斑羚飞渡》描写了一群被逼至绝境的斑羚身上发生的惊心动魄的故事。七八十只斑羚被猎人逼到悬崖边，悬崖与对面的山谷之间相距六米左右，可是斑羚在水平线上跳跃的极限只有五米。就在斑羚们进退维谷、猎人得意洋洋之际，惊人的事情发生了，在领头斑羚一声吼叫之后，整个斑羚团队迅速分成两队，一队是非常年轻的斑羚，一队是年老的斑羚。当发现年老的队伍中斑羚数量比较少的时候，年轻队伍中就有斑羚默默地走到年老队伍，直至两支队伍的斑羚数量相当，之后斑羚采用一老一少结对的方式，年轻斑羚开始起跑，老年斑羚紧随其后，一对一对径直跳向对面山谷。跳到悬崖中间的时候，老斑羚正好在年轻斑羚的蹄下，让年轻斑羚借用老斑羚这块“垫脚石”，一下越到对面山峰。而老斑羚则垂直落下山谷，用整个生命保持种族的延续。

这就是局部利益与整体利益，如果没有老年斑羚的牺牲，斑羚种群可能就灭绝了，没有整体利益是无法有局部利益的，系统的整体利益其实才能贡献组织的目标，才可以让组织得以延续。

对于管理者，尤其是中层管理者来说，一个非常大挑战就在于你要理解局部利益其实是系统利益的异化。如果我们只有局部好，而整体不好、甚至对整体有伤害时，是没有办法去实现组织目标的。整个系统的利益，才能真正贡献组织目标。