管理学的皮毛(下)
管理学精髓之二：马斯洛的需求层次论
我们在前面的文章里讲了“以人为本”是现代管理理论的基本出发点，那么，在管理实践中如何才能真正贯彻、体现这一点呢？答案就是要做到正确的激励。如果说管理理论主导思想的讨论是战略问题，那如何正确的激励就是战术问题了。好的战略必须有（一系列）好的战术来实现。
要做到“以人为本”，很自然的，我们就必须对“人”这个最重要的对象进行深入的研究，对人的人性、人的需求做细致的分析，只有真正把握人的人性、人的需求，才能做到正确的激励，才能体现“以人为本”的思想，才能达到管理的目标，才能做到管理者和被管理者的双赢。
对人的特性、人的需求这个课题的研究，管理学发展到今天，已有许多管理学家、学者作了大量的工作，已经总结、归纳出许多完善的理论。这当中最著名的就是马斯洛的“人的需求理论”。我们现在已不用自己再花时间、精力研究这个课题，我们所要做的就是来一次“拿来主义”：认真学习马斯洛的理论，用心体会，并把这些理论真正贯彻、运用到管理工作中去。
“人的需求理论”与“以人为本”是管理理念完全是一脉相承的，前者是后者必要的组成部分。
无论是梅奥还是其他许多管理学家，对人的行为、人的需求均做过研究，但是，我认为最经典的无疑是马斯洛的“人的需求理论”（其实不仅是我认为，大多数人也是这么认为的）为什么呢？我个人感觉他的理论在这方面的论述最为简朴、直白、精辟和实用。（许多经典的理论都很简朴，如牛顿的惯性定律，就一个表达式：F=MA,套用一句广告词：简约而不简单）
想当初自学管理学时，我第一次看到他的这个理论时就有眼睛一亮、醍醐灌顶的感觉——分析的太好了！长见识了！无论用他的理论来分析自己还是其他的人，还就真是这么回事（在中国，有的教授、学者把简单的事情搞得很复杂，我在一本著名大学出版的“管理心理学”（第三版）中，把马斯洛的理论说批为人本主义、存在主义，说是有局限性和不够科学的。什么是人本主义？什么又是存在主义？我实在不知道，也没有兴趣去研究。我感到马斯洛需求的理论就是人类行为学的一个分支，如动物学、物理学等学科一样，其实就是自然科学。难道物理学还分社会主义物理学和资本主义物理学吗？！中国人和外国人都时人，人性、需求就是差不多。那些专家说别人的不行，自己搞的在实际中却根本用不上、行不通，但在我们社会里还挺吃的开，学者失去自己独立判断，成为？？的枪手、喉舌，可怜、可悲。我们以前常说思想教育，要奉献、要大公无私.......，效果怎样？再说腐败，外国有，中国呢？大家清楚。为什么？人性使然。你和一个自己还吃不饱的人谈捐款，搞笑吗？还不如从实际出发、从人的需求出发，考虑怎样把人变为自己或企业、社会所需要的人，不要再搞那些自欺欺人的东西了）
马斯洛的“人的需求理论”究竟有什么内容？反正内容不多（但很经典）我们就来一次经典回顾。
简单的说，马斯洛的“人的需求理论”就两句话：1、人类是有需求的，并把它们归纳为五类 2、人类的五类需求是分层次的。
下面稍微展开说一下。
人类的五类需求：
1、生理的需要2、安全的需要3、社交的需要4、尊重的需要
5、自我实现的需要
生理的需要：衣食住行等，人类最基本的要求。这个要求达不到，就谈不上再会有其他要求。
安全的需要：人类最基本的要求达到后，能否长期衣食无忧就变为迫切要求。社会设立的失业保险、养老保险等，其实就是应这个需求而建立的。
社交的需要：人们希望在社会中受到别人的关注、接纳、友爱，在感情上有所归属，属于某个群体，而不想成为离群孤雁。
尊重的需要：包括人的自尊和受到别人尊重。自尊是自己取得成功是的自豪感、自信感，也是驱使人们奋发向上的原始、内在的驱动力。自尊心也是容易被伤害的。我就看到许多领导对员工做出的粗鲁、愚昧决定得例子，严重伤害了员工自尊心和工作积极性。他们不给别人尊重，也绝不会得到别人的尊重，即使职位再高，也还是一样。
受到别人尊重是指自己的努力得到承认。他同样也是驱使人们奋发向上的原始、内在的驱动力。
这个理论就要求在管理实践中对干的好的人及时、中肯的表扬、奖励是必须的。
自我实现的需要：也就是自我价值的实现。而这种价值恰恰不能用金钱衡量。他是一种高层次的精神的满足。他不是别人能够给予，而是通过自己的努力，取得成功，自己才能体会的满足。我们说盖茨、李嘉诚他们现在的工作是在自我价值的实现，其实普通人也有、也能在工作、学习中实现自我价值的体现。比如我的一篇文章上了推荐博文就是一次自我价值的实现。
以上五类需要是依次从低往高排列的。
一般说来，人的需要从最低的开始，即生理的需要开始，当已经能达到时，会追求更高一级的需要。人类的需求会在不同情况改变的。
人的这五类需求可以同时存在的，只是最强烈、最迫切的只会是其中的一个或两个。
如果需求能够得到满足，人就会积极、高效的投入工作；反之就会紧张、消极。
总之，正确应用“人的需求理论”是做到正确的激励的关键；是实现“以人为本”管理的钥匙。
